1 引言

成事之要，关键在人，人才是第一资源。企业发展的活力源于基层、服务于基层，如何通过高质量的管理提升基层单位高质量发展，是当前企业普遍面临的重大课题。Q市某公司（以下简称“Q公司”）是其所在行业的地级市基层单位，存在着人员基数过大、队伍活力不足、留人难等问题，亟需加强人才队伍建设，引导改善员工行为和提升员工绩效，从而落实“控员增效”工作。AMO理论是战略人力资源管理的重要理论，主要由能力（Ability）、动机（Motivation）和机会（Opportunity）（即AMO三要素）组成。能力（A）是指帮助个体有效从事一项活动的心理和认知的能力，动机(M)是指影响个体从事一项活动的心理和情绪的倾向，机会（O）是指推动或阻碍个体行为的不可控的事件或人为外部环境因素。能力、动机和机会三要素紧密相连，任一要素的降低都可能导致员工行为减少和绩效水平的降低。本文运用AMO理论，探讨提升员工参与能力（A）、激发员工参与动机（M）和保障员工参与机会（O）的作用机制，进一步强化企业管理，落实人才强企战略，达成“控员增效”目标，持续建设高素质基层人才队伍。

2 Q公司基层人才队伍建设存在的问题和困难

2.1人员基数过大，与激励目标存在差距

为进一步加强和规范人员编制管理，适应高质量发展战略的新形势新要求，Q公司的上级单位Q省公司（以下简称“省公司”）制定了全省行业各下属单位人员编制核定办法，要求以提高企业劳动生产率、有效管控人工费用成本、提升企业经营效益为目的，科学合理地控制劳动用工规模。2020年初，对标省公司下达的人员编制五年激励目标数,Q公司存在着人员基数过大的问题，经测算，2020-2024年需要减员约13.25%，“控员增效”工作迫在眉睫。

2.2基层单位留人难，激励机制有待完善

人才是单位发展的重要支撑和关键因素，企业应多举措留住优秀青年人才，助力企业发展。Q公司地处三四线城市，企业青年人才容易被吸引至附近的一二线城市发展。自2015年以来，Q公司逐步搭建了更加科学合理的激励机制，员工队伍结构更加合理化，进一步增强了员工的幸福感和归属感，但针对优秀青年人才的发展通道力度不够大，2016-2019年新招聘大学生流出比率依旧达19.4%。截至2020年初，Q公司薪酬较低层级的员工占比为23%，且主要为新招聘大学生，亟待解决留人难的问题。

2.3员工队伍活力不足，人员素质有待提升

2020年，Q公司人员素质难以适配省公司高质量发展要求，员工缺乏学习的积极性和主动性，持所在行业特有工种职业技能资格和中级、高级专业（技术）资格证书人数与全省行业的持证平均人数基本持平，但Q公司人员基数对比省内其他兄弟单位较大，持证人数依旧有待提升；创新意识和创新氛围不强，提炼好经验好做法的能力水平较弱，创新成果较少，需要探索提升员工综合素质，尤其是面临数字化转型发展要求，亟须提升员工队伍的创新能力和数字化专项技能。

3 AMO理论应用于基层人才队伍建设可行性分析

AMO理论认为能力（Ability）、动机（Motivation）和机会（Opportunity）三要素会对员工的行为与绩效产生综合性的影响，同时也为员工队伍建设和发展提供了新的思路。促进企业“控员增效”，归根到底要提高员工参与来提升员工的绩效。员工参与绩效与员工绩效影响因素在本质上是相似的，所以基于AMO模型可以将员工参与绩效归纳为：参与绩效=f（能力（A），动机（M），机会（O））

基于此，如何达成“控员增效”目标，建设高素质基层人才队伍，可以归结为如何提升员工参与绩效，进而可以从员工参与能力、员工参与动机和员工参与机会三个方面入手进行探索和实践。

图：基于AMO理论的企业基层人才队伍建设模型

4 Q公司基于AMO理论的基层人才队伍建设探索与实践

4.1 提升员工参与能力（A）

4.1.1把好员工招聘质量关

结合Q公司未来几年自然减员情况的基础上，针对下属县级单位、Q公司机关部门从人员基本架构、岗位人员紧缺程度、专业与岗位适配程度、未来发展需求等方面进行多原因分析，科学确定招聘大学生的需求数量和基本条件，配合省公司完成招聘各环节工作，确保人岗匹配、结构合理、比例适当，为企业选拔优秀的人才，从“增员”关口保障员工参与能力，从而提升企业整体竞争力。

4.1.2加强员工培训工作

坚持问题导向，深入开展研究，建立健全培训课程体系，推动教育培训工作的均衡发展。以“求精、求实、求优”为标准，聚焦业务工作重难点，进一步挖掘员工培训需求，因需施教、专人专项专岗培训。完善激励制度，盘活本单位师资力量，采取以赛促进等方式提升内训师授课水平。加强校企合作，依托985、211高校优质教师资源，在高校内分层分类开展培训，全面提升员工综合素养。

4.1.3完善人才评价机制

丰富知事识人评价体系，创新建立“忠诚度、公认度、贡献度、匹配度、纯洁度”五个维度的评价机制，围绕民主推荐、民主测评、业绩评价、社会责任、技术能力、清正廉洁等内容，立体化研判干部人才，研判结果应用于干部提拔、员工岗位晋升等相关工作，进一步提高有关人选与拟选任岗位的匹配度，正向引导员工全面提升自我。

4.1.4建立动态化人才库

全面贯彻落实党和国家、全国行业、省公司有关精神和要求，明确企业战略目标和业务需求，确定本单位所需的人才类型、技能和能力。深入开展干部人才调研工作，结合人力资源系统人员信息和日常了解掌握的情况，形成年轻干部人才库和质量管理骨干、融媒人才、技术技能人才、党员队伍、一线队伍等各类人员名单，为人才管理提供有力支持。

4.2 激发员工参与动机(M)

4.2.1建立共同工作目标

制定Q公司“平安、活力、文明”企业建设目标，以战略为导向，认真贯彻落实省公司出台的相关配套政策，对应要求调整完善“十四五”规划，全面深化细化各项制度办法和思路举措，助推省公司战略目标的实现。坚持把打造与自身硬实力相匹配的软实力作为远景目标，通过“清香家园”评选、平安100、全员家访等特色活动的开展，建设心之所向的精神家园，增强员工对企业的认同感、归属感和集体荣誉感。

4.2.2制定年度考核细则

以目标管理、目标考核为导向，组织分解省公司下达的年度考核工作目标任务。完善企业年度考核奖励机制，构建更加公平公正合理的考核激励体系，根据年度考核结果核定计发考核奖励，各县级单位、Q公司机关部门结合员工“为公加分”“为公争光”等贡献情况开展奖励分配，更好地激发员工参与动机。

4.2.3完善员工激励机制

搭建“‘积分制’晋升、年度考核鉴定晋升、岗位晋升、表彰奖励晋升、工龄晋升、创新专项晋升、提升技术技能等级晋升、技术技能聘任晋升”等八条通道，充分发挥晋升资格条件的目标牵引作用。根据省公司有关新文件精神，结合工作实际，制订具有Q公司特色的《表彰奖励荣誉激励办法》，梳理形成五类奖励项目、六种奖励形式，并设置“光荣榜”，进一步营造争先创优良好氛围。

4.3 保障员工参与机会（O）

4.3.1打造实践锻炼平台

高度重视人才培养，建立市县两级创新平台、融媒平台、竞赛平台、志愿平台等，确定各平台的目标和预期效果，营造鼓励尝试、学习和成长的氛围，打造更为公平科学的参与机制，为员工提供参与实际项目的机会，让他们在实践中成长锻炼，更好地帮助员工提升能力、积累经验和增强自信心，建成创新进取的员工队伍，进而提高工作质量和效率。

4.3.2用好各类人才队伍

了解不同人才的技能、兴趣、优势和潜力，秉承人尽其才、精准用才的原则，根据人才的特点和能力，为他们提供合适的工作机会和发展空间，充分发挥各类人才的最大效能，如引导党员参与“急难险重”任务，发挥党员队伍的先进性；持续8年开展月度星级员工评选工作，充分调动一线员工的能动性；打通专业技术技能人才成长通道，激发专业人才的创造性。

4.3.3创新人才培养机制

建立传帮带责任制，不断增强人才造血功能。践行跟班学机制，抽调县级单位员工到Q公司机关部门跟班学，让人才在交流锻炼中提升业务能力。开展“一县一特色”人才培养活动，把县级单位打造为人才培养基地。实施“卓粤数才”百人培养工程，让基层员工的数字化技能得到阶梯式提升。成立飞翔创新之家，设立5个创新工作室，采用“人才+项目+团队”等方式培养人才、发现人才。

5 基于AMO理论的探索实践给Q公司带来的成效

经过近几年的实践探索，Q公司实现人员编制从传统的数量管理向“控制总量、盘活存量、优化结构、有减有增”动态管理转变，2020年至2023年人员数量降幅达12.19%，2023年在全省行业20个地市级单位工作业绩考核中排名第7，在人数大幅下降和员工平均年龄增长的情况下，同比提升12个名次。作为全省行业基层建设三个试点单位之一，2023年9月，Q公司就基层人才队伍建设的探索与实践在全省行业基层建设现场会作展示汇报，下辖的1个县级单位被评为全省行业“专精特新”基层单位，并作为该类别的代表在现场会作经验介绍。

总体而言，Q公司近几年队伍建设质效显著提升，主要体现在以下三个方面：

5.1员工参与能力（A）得到进一步提升

自2020年以来，员工综合能力不断强化，能力水平在实践中得到检验。其中，130余名员工取得机器人流程自动化（RPA）实施工程师、低代码开发师等数字化技能认证，自主开发了80多个RPA数字员工、20多个钉钉低代码应用，平均提升流程效率6倍以上，每月可为基层工作节约400多个人工工时；荣获省部级科技奖励2项、地厅级科技奖励3项、授权发明专利1项、其他知识产权70余项，质量管理课题全省行业三等奖6项、引进应用奖2项、输出奖1项，省质协金钻奖3项、金奖5项，核心竞争力优秀案例2项、好经验好做法8项；2021年获得全省行业党史知识竞赛第二名，2022年新媒体项目入选全省行业十大精品培训项目案例，2023年员工获得本行业全国专卖竞赛第2名、全国物流竞赛省级局（公司）第28名，实现了企业与个人共同发展。

5.3员工参与动机(M)得到进一步激发

近几年，员工通过八条晋升通道获得晋升1013人次，让人才得到尊重和激励，让基层员工有盼头、奋斗有奔头、付出有甜头，使得员工自我提升的意识进一步强化。自2020年以来，在持续大幅减员的情况下，具备一、二级本行业特有工种职业技能资格和中级、高级专业（技术）资格的人数持续增加，其中，一级、二级新增10人、中级新增54人、高级新增5人。自2022年完善表彰奖励荣誉激励体系以来，共有10余名员工登上光荣榜，获得了员工的广泛关注，对标先进、学习榜样的风气愈加浓厚，崇尚荣誉的氛围进一步彰显，员工干事创业的劲头更加强劲。

5.3员工参与机会(O)得到进一步保障

自2020年以来，单位的干部配备更加优化、队伍结构更为合理化，品德好、业绩优、群众认可的员工获得更多参与机会。近几年，选拔的科级领导岗位干部，大学及以上学历占比超过90%，“80”后占比超过75%，目前县级单位、市公司机关部门负责人持有中级（二级）、高级（一级）技术技能证书各占两成；配有40岁左右班子成员的县级单位占比达2/3以上，配有35岁左右班子成员的县级单位占比达1/3以上，班子队伍有活力，年龄、知识、专业、经历结构持续优化。员工队伍结构趋向于“橄榄形”，薪酬居中层级的人员占比64%，成为企业发展的中坚力量；薪酬较低层级的人员占比从23%降至6%，更好地为企业拴心留人。自2015年实施一线管理岗位竞聘以来，先后聘任112人，其中34人晋升至中高层级，为科级干部后备队伍储蓄了更多具有一线管理经验的优秀人才。

6结语

本文旨在探究基于AMO理论的企业基层人才队伍建设。Q公司运用AMO理论进行基层人才队伍建设的探索与实践，实现人数大幅下降的“控员”目标，同时进一步提升了员工参与能力（A）、激发了员工参与动机（M）和保障了员工参与机会（O），单位年度工作业绩考核排名提升明显，干部配备、队伍结构进一步优化，员工综合能力与自我提升意识不断强化，为行业基层单位落实“控员增效”工作和人才队伍建设提供了更多的视角和方法。

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