一、引言

在当下经济转型和供给侧改革的大背景下，企业面临着日益激烈的市场竞争压力。如何实现效益最大化、降低运营成本和费用支出，已成为企业发展的重点和难点。这不仅关系到企业自身效益提升、资金利用效率的最大化，也是落实我国供给侧结构性改革、促进实体经济转型升级的内在要求。因此具有重要的现实意义。本文立足这一实际需求，在分析强化成本费用控制重要意义的基础上，研究当前控制中存在的问题，提出针对性完善对策，以期为企业改进成本费用管理提供借鉴和参考。

二、加强成本费用控制的意义

（一）有利于提高经营业绩

成本费用控制对企业收入和效益具有直接影响。合理控制各类运营支出，能够降低产品成本，提升产品竞争力，扩大市场份额，增加销售收入。同时，严控无效和重复支出，避免资金浪费，增加企业净利润。这对保证企业持续盈利具有重要意义。具体来说，严格控制生产成本可以减轻产品在市场流通过程中形成的价格负担，扩大产品的消费群体并占领更大的市场；同时合理降低销售成本和管理成本，避免各类宣传推广和内部管理过程中的不必要支出，使企业在经营中获得更高的净利润。这样一方面可以为企业的可持续发展提供资金保障，另一方面也可以使企业在激烈的市场竞争中保有强大实力。

（二）有利于提升资金使用效率

企业要实现扩张和发展，必须具备充足的资金支持。合理控制成本费用，可以避免资金过度或无效占用，使有限资金用于重要环节，提高资金周转速度和使用效率，为企业战略实现提供保障。具体来看，强化成本费控制工作可以减少企业在采购、生产、销售等各个环节的不必要支出，从而减轻企业的经营负担，使企业拥有更多可用资金。这些资金不仅可以用于完善生产设备、更新销售渠道、增强研发能力等战略举措，实现企业的转型升级；也可以用于优化财务结构、改善资本运作，降低企业的融资成本，提高资金使用效率。

（三）有利于促进行业转型升级

当下，我国经济转型的主基调是供给侧结构性改革。严控无效和低效支出，腾出更多资源投入战略性新兴产业，推动企业向信息化、绿色化、智能化方向转型升级，培育新的竞争优势。在新技术、新业态快速发展的当下，企业要实现自身的转型升级，就更需要依靠内部资源积累。通过严格控制各类无效支出，企业可以腾出更多资金和资源，用于技术研发和人才引进，推动产业升级。这不仅关系到企业自身的生存发展，也是我国经济转型的内在需求。

三、企业成本费用控制存在的问题

（一）控制观念淡化，重视程度不足

部分企业控制成本费用的观念较淡，没有将其作为日常重要工作来抓。导致控制措施不力，各类支出难以得到约束。另外，也存在企业控制意识强，但执行不彻底的情况。最终结果都是控制效果打折扣。具体来看，一些企业管理层并没有充分认识到严格控制成本费用对企业发展的重要性，没有将其纳入公司战略中，导致日常经营管理过程中相关控制措施不足。员工的控制意识淡薄，各类报销审批也没有严格规范，难以避免“头疼医头、脚疼医脚”的情况发生。另一方面，也存在企业领导高度重视成本费用控制工作，但基层员工的执行意愿和严谨性不足的情况。导致企业制定的各类控制制度流于形式，最终控制效果大打折扣。

（二）控制手段简单，方式方法落后

很多企业在成本费用控制方面仍停留在粗放式的人工核算阶段，管理手段相对简单和落后。他们没有与时俱进地采用信息化、智能化的现代化管理方式，导致成本核算的精确度难以得到保证，所形成的数据也难以为企业决策提供有效支撑，无法准确预测和防范经营风险。具体来看，部分企业过度依赖人工记账和审核，这种方式不仅效率低下，而且很难避免错误的发生。人工操作的成本较高，数据精准度也较差，难以为企业的科学决策提供有力支撑。与此同时，一些企业的管理信息系统建设严重滞后，财务报表的生成功能较为简陋。关键业务环节的数据无法实现自动采集和智能分析，管理者难以及时、全面地掌握企业的运营状况，也就失去了有效控制成本费用的基础。

（三）管理体系不完善，制度有待健全

部分企业在成本费用管理上尚未建立系统完善的组织架构、运行机制和考核办法。各相关部门之间缺乏必要的协作联动，信息沟通存在隔阂，难以形成工作合力。一些关键业务节点没有设置科学的预警机制，导致问题难以及时发现和有效解决，最终可能演变为重大事件。具体而言，很多企业内部各职能部门缺乏统一高效的沟通机制，采购、生产、销售等部门各自为政，数据无法实现共享，难以协同推进控制工作。另一方面，企业也没有建立系统的风险预警指标体系，关键环节缺乏风险提示的“警戒线”，问题难以被及时识别。而一旦问题持续累积并集中爆发，不仅会严重影响企业经营，也会加大事后处理难度。

四、完善企业成本费用控制的对策

（一）树立全员控制理念，加强培训指导

企业高层管理者应当将成本费用控制纳入公司治理与发展的总体战略，构建自上而下的控制工作推进机制。通过在年度工作会议等重要场合释放加强成本管控的强烈信号，消除基层员工对控制工作重视程度的疑虑，使全体员工充分认识到成本控制在企业经营中的关键地位，形成上下一心的工作合力；同时要通过制度建设将控制要求贯穿到经营管理的各个层面。其次，企业需要定期开展成本控制知识和方法的培训，采用案例分析等生动形象的方式，提高员工的控制意识和实践技能，使其深刻认识到加强成本控制对企业发展的重要意义，掌握实用的控制技能和方法，并在日常工作中自觉开展控制实践；还要建立员工间的互助机制，促进控制经验在组织内部广泛分享。此外，要建立与成本控制目标挂钩的薪酬激励机制和相关问责制度，形成奖惩分明的长效机制，确保各项控制措施落地见效。管理者还要对控制工作的关键环节实施重点督导，及时发现和解决问题，防止控制流于形式。

（二）建立全程监控体系，优化管理模式

企业要充分运用数字化技术，构建全面系统的成本费用监测体系。具体而言，可在采购、生产、销售等关键业务环节设置数据采集接口，实现成本费用数据的自动化汇总，形成数字化的信息支撑。在此基础上，利用云计算和大数据分析技术，搭建数据仓库，开展多维度的数据挖掘与分析，实现对成本费用的全链条、全流程管控，提高监测的时效性和精准度。其次，企业要明确内部各部门在成本费用控制中的职责分工，构建协同高效的矩阵式管控框架。通过部门间的协调配合，及时消除信息壁垒，形成全过程闭环式管理。同时，企业还需建立“监测—分析—改进—再监测”的循环机制，针对监测中发现的异常问题，深入分析成因，查找控制薄弱环节，研究制定有针对性的优化措施，并通过持续监测评估改进成效，不断完善成本费用管控体系，提升管理的精细化水平。

（三）健全内控机制，完善预警预案

企业须建立健全规章制度体系，明确各类成本费用支出的审批流程和报销标准，强化规范约束，预防道德风险；针对违规行为，要制定严格的惩戒措施，形成有效的约束机制，进一步提升制度的执行力。同时，要定期开展制度培训，确保员工充分理解并严格遵循相关规定，杜绝执行偏差。其次，企业应充分运用信息化技术，在采购、生产、销售等关键业务环节设定预警指标，当指标数值超出预设阈值时，系统自动触发预警提示，提醒相关人员采取应对措施。此外，还要制定切实可行的应急预案，明确各类风险事件的处置流程、责任人员和资源保障，确保风险发生时能够快速响应、有效处置。企业还需建立定期与不定期相结合的内控监督机制，持续评估内控制度的执行成效，动态优化完善。一旦发现问题，要及时追溯责任，严格问责，坚决杜绝内控流于形式。同时，定期开展内控自评，系统梳理企业经营管理的规范化、制度化、流程化状况，查找薄弱环节，持续提升内控管理水平。

（四）实施全面预算管理，促进责任落实

企业要全面实施预算管理，根据年度经营目标和业务计划，科学编制成本费用预算，并将预算目标逐级分解，明确各部门和业务环节的预算控制指标，强化预算刚性约束，防止预算失控和超支。具体而言，企业要以发展战略和年度经营计划为基础，结合历史数据和市场趋势，合理测算各项成本费用支出，编制全口径预算；根据企业组织架构，将预算指标层层分解，落实到各业务部门、各责任中心，明确预算责任人，将预算完成情况与绩效考核、薪酬分配相挂钩，调动全员参与的积极性；同时，建立预算执行监控机制，及时跟踪预算执行进度，分析预算偏差原因，采取针对性的纠偏措施，确保预算目标如期达成。此外，要建立严格的预算审批和调整机制，明确调整条件和决策程序，提高预算的严肃性和权威性。

（五）推行成本核算，细化费用归集

企业要结合自身业务特点和管理需求，建立科学规范的成本核算和费用归集制度，将产品全生命周期的各项成本费用纳入核算范围，实现对成本费用的全面精细化管控，为管理决策提供详实可靠的数据支撑。具体而言，要依托信息化手段，构建涵盖研发、采购、生产、销售等环节的成本核算体系，设置科学的核算对象和归集方法，准确归集和分配各类直接费用和间接费用，为成本分析和控制奠定基础。同时，运用作业成本法、标准成本法等先进的管理会计工具，细化成本计算和差异分析，及时揭示成本异常、识别成本效益驱动因素，持续优化资源配置，挖掘成本控制潜力。企业还应加强财务与业务部门的沟通协作，完善内部财务报告制度，定期编制成本费用综合分析报告，多维度呈现成本构成、变动趋势等关键信息，为管理层科学决策提供有力支撑，促进企业降本增效，持续提升经营管理水平。

五、结语

综上所述，通过成本费用控制策略分析，找出控制工作中的薄弱环节，并提出针对性完善对策，可以帮助企业增强内部管理，提升资金使用效率，在复杂环境中获得更大竞争优势。展望未来，随着经济形势和市场环境的变化，企业还需不断优化完善成本费用的管控机制，以保证企业成本费用控制工作与时俱进。

参考文献

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