一、引言

战略管控导向型的跨境并购是侧重以战略规划来进行管理，追求被并购企业的全面协调发展。并购企业要深入了解和分析被并购企业在业务协同方面的存在的问题和成因，提出应对措施，促进业务协同发展。

二、整合期业务协同存在的问题

1、推动业务协同积极性不足

国有企业的经营活动受国资委监督和管理，在国际业务开发模式和经营思路上受政府影响较大，且国有企业具有实现国有资产增值保值的目标，并购企业在投资行为和新业务开发的方面特别谨慎，对风险“低”容忍甚至“零”容忍，这一点与国外企业的“业务创新、宽容失败”的发展观点存在冲突。风险的容忍程度偏低，一定程度导致被并购企业倾向于将业务模式固化，对于潜在商业机会的识别与拓展积极性降低，存在舒适区现象。不重视实现并购企业的长期战略目标，仅限于完成短期考核指标，导致企业可能出现创新活力不足，甚至失去原有的竞争优势。

2、中外方的经营管理人员“各自为政”

被并购企业大多数管理者来自欧美国家，奉行独立自主的职业经理人管理，受到过逻辑思维分析培养以及国际化视野的熏陶，重视契约和章程规范。而国有企业实行群体决策的经营管理方式，角色和界限相对比较模糊。当双方管理理念有差距且无法磨合时，中方与外方的管理其实是割裂的：国有并购企业的业务流程与规范受到挑战，甚至被曲解，被并购企业的需求也无法及时传达给股东。角色的模糊感和专业化程度低，让外方管理层对股东的信任水平下降，促使外方管理人员采取自我保护的态度和行为，大家“各自为政”，无法形成管理上的互补。长此以往，很难实现两家企业的业务协同融合，严重时还会导致被并购企业人才流失。

3、文化差异导致沟通不顺畅

被并购的欧美企业尊重资历和组织中的等级制度，外国企业的员工往往在工作中直来直去，积极地阐述自己的想法并为之辩论，视频会议或者交谈中经常会互相打断，说话声音大，习惯在管理中进行一些非计划的即兴表达或通过直觉进行判断，中方人员对这一点不习惯不理解，则会将之解释为言语攻击或侵略性或者视为欧美员工傲慢。文化理解上的偏差，使得双方进行沟通交流不顺畅。

三、整合期被并购企业视角下业务协同问题成因分析

1、业务协同成本和风险认识不足

由于业务协同对企业是否能够实现并购价值有重要作用，并购企业管理层往往容易放大协同带来的效益，低估了进行业务协同需要付出的成本和承担的风险。如何在不损害被并购企业核心竞争力、不违反当地法律监管的情况下实现与并购股东资源整合，往往需要双方在前期进行通盘考虑，可能还需要设计专门的信息整合机制和风险控制机制。这个成本和风险如果在前期双方不能很好地预估和做出相应地安排，那么就会导致被并购企业积极性不强，没有动力继续推进协同计划的实施。

2、管理的环节过多，沟通链条太长

并购完成后，很多企业会设置专职人员负责协同。专职人员设置虽然有利于其全身心投入业务协同，但弊端是其远离原工作部门，使得被并购企业与并购企业的各部门沟通链条变长；并购企业自身的部门对业务协同的约束力变小，无法直接进行管理，各种提高部门间沟通效率的措施也较难贯彻。人员之间误解不断、沟通不畅，管理和行政成本高，产出效率减缓。很多问题的协调只能依靠集体大会进行反馈，导致问题解决不全面、不彻底、低效率，工作出现风险敞口。

3、协同权责不清，协同制度不健全

中方的管理人员既是业务协同者也是被并购企业的管理者，在业务协同方面缺乏独立性，其职能的履行会受到被并购企业的管理层影响；并购企业与被并购企业的部门之间的衔接工作没有划清职责，分工不明确，各部门之间也没有行使管理约束力，这使协同职能履行起来非常困难，很难顺利开展工作。

中外企业间的业务协同与中资企业内的协同相比，更复杂，很多问题的出现是由于对工作的程序、完成时限、质量标准都没有详细规定和配套制度，缺乏事先预防机制。

四、被并购企业视角下业务协同工作的关键点

业务多元化发展，灵活风险容忍机制，在关键业务环节进行有效风险监管。基于并购企业的管控要求，结合业务整合原则与目的，对被并购企业成熟期的业务不过多干涉，稳定其发展，在行业上和区域上进一步进行品牌差异化定位，形成多层次的品牌影响力；对于被并购企业处于成长期的业务，充分协同，发挥中方在互补市场的价值链优势，加大投入，联合打造开发团队，共同创新；对被并购企业风险高、产出低的业务在生产活动设置安全、质量环保、财务、合规内控等管控指标，进行监管，合理控制风险管理成本。

完善权责清晰的协同职能分工和协同制度，提高中方管理人员专业能力和国际视野。可以考虑在现有管理层团队及职能的基础上，增设首席运营官，由中方企业的国内业务开发负责人担任该该职务，负责双方的业务协同职能。被并购企业的各业务板块增设业务协同对接人，直线向被并购企业业务负责人汇报的同时，首席运营官对其进行虚线管理及指导。在确保被并购企业经营相对独立的基础上，对其的业务开发进展信息和全球的分支机构设置运营情况，采取周例会、快报月报等形式报送并购企业的对口业务部门。

给予被并购企业充分信任，寻求长期发展。在整合之初，稳定好公司的经营，充分信任原管理层，充分尊重对方的经验，在短期内参考公司原有的绩效考核方案，适时采取优化经营理层的固浮比，提高激励水平；针对经营管理层以及关键员工设置长期激励计划，在保证激励效果的基础上，实现关键员工的留任，使其增强对股东的信任感。同时考量完善内控体系和信息系统，并与并购企业对接，建立人才梯队和公司交流机制。

完善企业间的信息沟通渠道，把握沟通时点、采用恰当形式、促进文化融合。企业之间可以建立正式的工作沟通渠道，如管理层圆桌会议、人力资源总监信访邮箱、问卷调查；另外也可以建立非正式的沟通渠道，安排被并购企业员工前往中国总部进行会谈交流，线上文体活动等；在存在重大变革风险的情况下，需要提前准备应急方案，在员工提出质疑、抵触或其他群体事件时有所准备。

五、总结

业务协同的最终目的是为了保证被并购企业的健康稳定发展，完善协同机制和协同人才培养，规避风险、提高沟通效率，促进并购企业、并购股东、业务协同各主体之间的融合，是本文写作的初衷和目的。本文抛砖引玉，提出了业务协同方面的初步思考，希望能够成为下一步并购整合管理研究的参考。

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