1.背景

1.1是实施企业创新驱动发展，实现战略目标的根本要求

创新是时代的主题，人才是创新的根据和核心要素，中国特色社会主义进入新时代，改革需要人才，发展需要人才，要让人才充分释放创新活力，把新时代中国特色社会主义推向前进。习近平总书记历来高度重视人才工作，指出人才是第一资源，要牢固确立人才引领发展的战略地位，在中央人才工作会议上强调，深入实施新时代人才强国战略，加快建设世界重要人才中心和创新高地。

1.2是增强企业市场竞争力、实现企业在新时期市场环境下可持续高质量发展的必然需要

建立健全与劳动力市场基本适应、与经济效益和全员劳动生产率挂钩的工资决定和政策增长机制，切实做到收入能增能减。“十四五”以来，军工企业科研生产任务大幅增长，核心人才竞争压力非常大，如何充分调动广大职工创造性、积极性和主动性，最终形成员工报酬与价值贡献相匹配、薪酬水平有竞争力、人工成本合理可控的收入分配格局，是全面深化内部分配改革，建立健全差异化多元高效薪酬激励体系的必然选择。

2、本论文核心思想

围绕企业创新发展战略，以岗位价值、市场、业绩和效益为导向，以薪酬水平与市场价位接轨，提升人工成本投入产出效率为目标，以增强企业市场竞争力为根本目的，基于市场薪酬水平对标，通过薪酬管理内部分析，深入查摆分析；通过岗位价值评价、构建人才地图和优化全员绩效考核，构建岗能价值矩阵，精准识别关键核心岗位人才，明确激励对象；基于市场，全面构建多元化“1+2+N”薪酬激励体系，构建为工资总额管理为基础，岗位绩效工资制和绩效工资管理体系为主体，毕业生差异化薪酬、简单辅助岗位市场化薪酬管理等多元化薪酬激励方式方法，有力提升公司薪酬市场竞争力。

3、主要做法如下：

3.1针对问题原因确定薪酬市场对标工资

在薪酬内部分析的基础上，以国资委薪酬数据标准和集团公司发布的劳动用工三项指标数据为基础，搜集了国内人力资源劳动力市场共涉及8个城市地区、中智公司、智联公司的薪酬报告及部分主机厂所数据报告，开展市场薪酬对标工作。通过对比市场情况，进一步了解公司与市场差距。对标结果反映公司研发技术、工程技术和一般管理人员薪酬水平较对标标准存在一定的差距，直接生产人员薪酬水平基本达到市场情况，辅助和简单辅助岗位薪酬水平明显高于市场薪酬。

3.2聚焦价值导向，构建多元化薪酬激励体系图

立足公司发展需要，全面构建基于价值创造的“1+2+N”薪酬体系各模块的顶层设计，公司薪酬体系整体架构如下：

 “1”：坚持市场和效益导向，按集团公司工资总额与效率效率联动要求，优化工资总额预算管理和使用方法，强化工资总额战略资源属性，构建基于经济效益、效率和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制；

“2”：坚持岗位价值和业绩贡献导向，按集团公司薪酬内涵相对统一要求，坚持“以岗定薪、按绩取酬”，构建岗位绩效工资制，创新绩效工资分配模式；

“N”：坚持市场导向，按集团公司构建规范高效激励体系要求,聚焦核心能力建设的价值创造者和奋斗者，分类实施差异化薪酬激励方式方法。

3.3突出效率效益的工效联动，实施工资总额全口径管控

一是按照“双效”挂钩原则，实现工资总额与经济效益和人工成本投入产出效率同向联动，工资总额由效益性工资和保障性工资组成，其中效益性工资总额与单位效益效率提升紧密挂钩，严格按照承担重点型号净利润、全员劳动生产率及人工成本利润率等指标的完成情况进行预算。

二是将国企三项制度改革完成情况与工资总额的确定和增长紧密挂钩。将考核指标纳入年度工资总额考核管理中，制定本部及所属单位三项制度改革考核实施方案，对各指标赋予工资总额考核分值，设定警戒值、目标值和挑战值，指标得分情况直接决定工资总额收入，进一步强化工资总额考核发放。

3.4突出业绩贡献，优化岗位绩效工资体系

3.4.1构建体现岗位价值的岗位绩效工资制

公司岗位工资与职位体系相衔接，主要体现岗位价值和业绩考核结果。根据岗位类别，设定为行政管理、业务管理，工程技术和操作技能，对各类岗位价值进行测评，以价值创造测评结果设定岗位工资等级标准，在岗位工资等级标准上设置相应职级，每一职级横向设置若干档次的模式，对于连续绩效考核结果为A 的，进行横向晋档。

3.4.2构建绩效工资分配管理模式

以岗位价值评价结果和业绩考核为基础，以市场薪酬水平为指导，聚焦关键核心岗位人才，制定各类人员绩效工资水平指导线。直接生产人员以完成任务量为基础，制定柔性的完成任务量与绩效工资的匹配关系，确定合理的直接生产人员绩效工资范围；非基本生产人员根据本单位各类人员的岗位价值、工作性质、绩效考核、任务难度、人员能力及业绩贡献等情况分层分类确定员工实际绩效工资。

3.4.3构建岗能价值体系，多措并举锁定层次化激励目标

一是开展岗位价值评价基础上明确岗位价值定位

聚焦核心能力建设，根据岗位能力素质模型，制定基于核心能力建设分类制定多维度评价要素，技能人员以核心发展专业、市场替代性、成本责任等为主要考核要素，管理技术人员承接“十四五”发展规划等为主要考核要素，分单位自评、公司初评、专家评审、公司复评四轮评审流程，开展岗位价值评价、识别工作。

二是重构聚焦价值创造的全员绩效考核评价管理体系

实施全覆盖的绩效实施机制，实现企业-单位-员工三级联动。公司根据各单位岗位职责和所承担为公司级KPI指标和OKR项目情况，按技术、管理、技能进行分类制定详细的组织绩效分解计划，逐级绩效考核，将战略层层分解，化整为零，责任到人，层层挂钩。

根据岗位价值评价、绩效考核情况，构建以岗位价值、能力素质和业绩成绩三元素岗位价值模型，形成全员岗能价值矩阵。

3.4.4构建有助于吸引优秀人才的差异化薪酬体系

为进一步吸引、留住高层次高学历高效毕业生，公司实施差异化毕业生薪酬管理，根据高校特色及公司专业需求情况，将高校划分成一类高校、二类高校、三类高校和四类高校和专业。对于一类高校、二类高校毕业生的薪酬实行3年保底制度；三类高校毕业生的薪酬在见习期后即纳入公司薪酬体系管理。

4、实施效果

 4.1以价值创造为导向的薪酬分配激励机制基本形成

公司通过实施差异化激励体系，“有效益才有收益，有贡献才有收入”的分配理念已扎根广大职工，最终实现员工劳动报酬与企业经济效益及劳动效率的同步提高，公司近三年整体营业收入同比增长15%；打造创新平台2个，近三年获得省部级以上科技奖励约20余项，显著提升了科技创新活力，助力公司突破多项科研生产制造中的技术瓶颈。

4.2人才贡献效率与企业效益持续提升，市场竞争力有效加强

公司通过实施差异化激励体系，近三年公司全员劳动生产率增长近30%，人事费用率和人工成本利润率均有较大改善。关键核心岗位人才薪酬水平平均增长16.5%，增资额度是一般员工增长额度的2.2倍，逐步缩小与市场差距，近三年引进一类院校硕士及以上学历人员比例达到66%，人才吸引力持续提升。