国有企业通过资金集中管控平台，可以实时监管其成员单位和下属机构的资金流水情况、企业经营状况，及时发现潜在风险点，并能策划企业发展方向，对于不合规规支付和报销的行为能够及时地发现并处理，对于资金可能存在的风险信息等进行有效的警报，从而提高企业资金的管理方式，在整合重组有效资源、保障企业资产安全的同时还提高了企业的抗风险能力，最终实现国有资产保值增值。

一、目前国有企业资金管理存在的问题

(一) 资金管理意识相对薄弱、规章制度亟待完善

当前，一些发展较快的国有企业已经意识到资金管理在企业中的重要性，但是在具体的改革实践中，很多企业依然对资金管控的重要性认识不强，一些国有企业仍然沿用较为传统的资金管理理念，严重降低了资金使用率和企业的可持续健康发展。一部分没有实施资金集中管理的国有企业，集团总部对下属企业的资金管理只是停留在财务报表上，在涉及一些重大的资产项目投资时，可能导致资金使用效率不升反降，造成同一时期某些项目资金充裕、产生资金沉淀，而其他重大项目因为资金不足，而投资终止或者形成高额贷款，这样一来，不仅会使企业的总体资金结构失衡，还会影响企业的经营收益。

国有企业资金管理管控不强的原因之一是资金管理意识不强。一些国有企业未能根据其自身的运营实际，建立一套科学、规范、高效的资金管理制度，致使企业在资本运营管理中无章可循，工作没有，权责划分不够明确，实际发生问题时，责任无法落实到具体个人。国企领导对项目总体现金流向把握不明，导致资金情况信息失真，资金使用效率相对低下。同时，由于制度的缺陷,在实际工作中容易出现推诿扯皮，权责不清，资金内控未能实施有效监管作用，增大了资金的使用风险，从而影响到企业的整体管理效益。

(二) 资金预算管理和管控不严，责任落实不彻底

有些国有企业在进行资金预算编制时，依旧是以财务部门为主体，未能做到业财融合及全员参与，各个部门各自为阵，以自身部门的目标和利益为基点，一般而言，业务部门关注业务收入和经营发展方向，财务部门则倚重降本增效，最大限度消除不必要的成本费用，各部门互相独立，目标不够统一，从而导致资金预算编制与实际经营情况脱钩，最终造成资金预算的可执行率偏低。资金使用根据实际情况不断调增调减，超预算情况时有发生，资金预算管理闲置一旁。另外，资金管理和监督力度薄弱，缺乏行之有效的管控措施，考核和监管没有来源依据，没有约束力，在年终考核时不能考虑到总体目标的实现，弱化或者规避资金预算的偏差。货币资金时而被大量闲置，时而又造成紧缺，捉襟见肘，可能会导致资金断裂，严重制约国有企业的经济效益。同时，对于资金的收付审核时，由于监管执行不到位，缺少严格的核实审查，导致财务风险不断加剧，进而企业资金流向不明风险日益凸显。

(三) 资金来源较为单一，资金压力居高不下

鉴于国有企业的特殊性，使其必须承担相应的社会责任，为了实现政府既定的年度目标任务，又不影响自身项目的按时完成，国有企业一般都需要通过融资的方式，来确保自身资金的充足。在筹措资金时，融资渠道及流程审批受国家政府等其他部门的条件限定可能较多，再加之受传统经营理念的影响，很多市场上的融资方式基本无法采用。当前国企的普遍融资方式，往往还是依靠银行贷款和政府的财政拨款。然而，财政拨款基本上是专款专用，使用时审批流程复杂，国家政策导向性较强，有时候还会受到财政预算的限制，资金无法及时到位，在资金使用上缺乏企业的主导性。而银行贷款虽然比较便捷，但利率相对比较高，大量的借款容易导致企业的资产负债率大幅度升高。同时，由于国有企业的项目建设周期通常相对比较长，项目前期基本是处在亏损状态，这时候如果国有企业的资金不到位，不仅可能使正常的项目因为资金紧缺而搁置，增加了企业的资金成本，还会影响到企业的正常还款，甚至影响到企业的征信评级带来其他损失。

(四)财务建设智能化、信息化不够

大多数国有企业旗下都拥有较多的子公司，而且各个子公司所涉及的行业又各不相同，有时个别子公司为了个人利益或者局部利益，故意隐瞒关键信息，导致总部获取的信息缺乏真实性、有效性。集团公司如若未能根据业务的实际情况编制适宜的融资计划，会造成集团整体资金的闲置或者紧缺，从而大大增加了企业的财务费用。况且一些国有企业资金管理的智能化、信息化建设相对落后，没有构建良好的框架基础，信息传递速度缓慢，数据获取不畅，这些都大大限制了资金管理。财务建设智能化、信息化的薄弱，也会影响财务部门与其他部门对信息运用的有机结合，无法利用大数据分析合理协调各部门之间的财务管理工作，从而丧失对企业整体的资金运营方向进行实时监控。

(五)财务队伍的综合素质有待加强

目前，很多国有企业的财务人员的综合素质无法与新时代企业的发展相适应。第一，国有企业一般讲究“均平”，在收入上很难拉开差距，缺乏培养人才的激励机制和合适的晋升机制。第二，企业缺乏对资金管理方面的系统化和专业化的培训，资金管理人员的自我要求和工作积极性不高，很难及时学习到最新知识，无法提高自身的业务水平。企业资金管理只是简单的数据汇总统计，不能进行有用的数据分折,无法给企业管理者提供有价值的参考意见。第三，随着国有企业规模的日益发展，大额融资的需求也逐步增加，这些不仅需要专业的资金管理人员来完成，还需要相关人员具有较高的专业素养和责任心。如果财务人员的综合素质无法适应企业发展的需要，企业的资金管理水平就达不到企业发展的要求，不能及时发现资金风险，不能有效和利用资金管理来获取收益，从而无法发挥现代财务管理职能。

二、完善国有企业资金管理的对策及建议

(一)提高资金管控意识、完善资金制度建设

首先，国有企业必须充分认识到提高企业风险管控意识的重要性和紧迫性，通过线上培训、线下面授、专题会议、大型宣讲等各种形式对广大员工积极进行宣传教育，快速提高工作人员的资金管控意识。特别是对于实际从事资金管理的工作人员，尤其要提高资金管控意识，才能应对市场、法律、经济等各种外部环境对资金的影响，同时应对企业内部因为各种原因产生的资金断裂的风险。随着资金管控意识的不断增强，进而推动企业利用一些现代化的手段，将资金风险管控与信息系统紧密融合。比如，某大型国有企业利用资金集中管理平台，动态监控成员单位的资金流向和使用情况，对企业的资金风险进行及时有效的预警，从而优化了资金的合理调拨配置，不但避免了资金的无效占用，降低了财务风险，又提高了企业整体的资金运营效率。

其次，国有企业应当建立健全完善的资金管理制度。企业应当根据公司的实际情况制定相适应的制度，在制度上规范资金管理。同时，根据公司的内部控制管理体系，制定与之适应的资金内控制度。对于债务风险，应提前做好风险防范制度，做到防患于未然。在制度层面上对资金的使用计划、使用过程中的审批流程和使用规划上进行顶层设计。让资金管理工作有制度可依，有依据可循，比如:“大额资金管理制度”,"三重一大”制度等，对于大额资金的使用必须实行集体决策、经过联签程序，这些制度建设都可以在一定程度上保证资金的使用安全，再比如:某大型国有企业，实时集权式财务管理，加强集团内资金的统一管理，制定统一的资金管理制度，内部借贷管理制度，对外借款、担保、资本性支出，重大项目投资等重要决策权均由母公司控制从而保证了集团整体的经营效益和利润最大化。

(二) 加强资金预算管理和监管

国有企业应当根据企业的战略目标和规划，编制切实可行的资金预算。在编制资金预算时，资金管理部门应当根据收集的各部门的现金预算收支表，再结合实际业务情况、上年和往年的同期资金收支情况等，充分研究当期资金支出的必要性、合规性、付款方式和付款账期等。当期资金收入的及时性、有效性和收款账期、预收款、保证金等。将资金预算的执行与考核相结合，把指标层层数据化，落实到个人，实现人人头上有指标，及时发现偏差的同时并予以纠正，实时高效地掌握企业整体资金的流向和使用情况，使其控制在企业预算范围内。比如，某大型国有企业在编制年度全面预算时，同时编制年度、月度资金预算，形成以经营预算、资本预算、筹资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心的全面预算编制体系。并将全面预算的编制与集团各部门、下属各子公司的预算数据相对接，通过预算审核会的形式，形成“几上几下”的预算编制流程。最终将全面预算通过股东大会审核，并与各编制单位的年度考核与个人利益相挂钩。通过对资金收支的整体掌控，严格锁定关键指标，防范资金风险,确保集团整体目标利润的实现，通过对成员企业收支及时性和必要性的分折，可以集合成员企业的闲置资金，聚沙成塔，从而提升集团企业的信用等级，在外部融资中获得更高的授信额度。高效的资金管理，不仅可以提升企业资金动态监管,还可以提高资金风险意识。国有企业还应当加强资金监管力度，资金安全首先应该从流程抓起，在做好资金预算管理的同时,还要做好对资金的日常监管，将所有部门都纳入资金日常监管体系。资金的使用要经过审批后才能流出，精准监控每一笔大额资金的流出。资金的使用计划既要按照既定的流程开展，后续的管理也要纳入动态监管中。通过监督和考核的方式，加强资金的监管，保证资金管理的标准化水平。同时，可以通过强化审计工作使资金监管工作顺利进行，特别是对企业的大额投融资项目，事先做好可行性分析和审批流程，事中做好跟踪反馈和监督控制，事后做好项目分析总结和完善措施，建立健全投融资项目台账，按类别、渠道、融资成本和还款计划等做好动态管理，专项和日常审计工作及时到位，才能保证资金的合法、合规、合理使用。

(三)不断开拓资金来源，保障资金需求

国有企业应当根据自身的经营业务类型、资产状况、发展阶段等并结合自身的品牌效应，综合要素积极开拓融资渠道，丰富资金来源，以便解决限制企业经营进一步发展面临的资金规模问题。对于资金来源单一、筹资渠道狭窄的问题，企业主要从以下两点着手:首先，把握市场动态，了解最新的市场环境和法律政策，积极利用自身的优势，选取合适的融资方式和渠道；其次，最大限度降低融资成本。达到既能满足国有企业长期资金需求，又能提高国有企业资金管理的目的。比如:某大型国有企业，利用自身不动产优势，积极创新融资渠道，通过供应链融资解决了上下游企业融资难、担保难的问题，而且通过打通上下游融资瓶颈,为未来进一步壮大资产规模和盈利能力，稳定了资产负债率，进一步降低融资成本，为企业的多元化转型积蓄力量。

(四) 加快财务管理信息化、智慧化建设

为了提高国有企业的资金管理水平，离不开财务管理信息化、智慧化建设。随着社会信息技术日新月异的发展，大数据和云计算在很多领域已经得到广泛应用，信息化、智慧化将成为企业转型发展的主要方向。国有企业通过财务共享中心和信息化、智慧化管理平台的建设，可以提升企业的数据透视化，加强母公司和子公司之间的财务数据抓取、资金动态管理。财务共享不仅能够提高企业之间财务报告的时效性、统一性，实现财务系统模块的协同性、一致性，加强提高企业的业财融合一体化程度，统一不同部门的财务目标，提高资金使用效率，保障集团整体目标的实现。需要关注的是，国有企业在进行共享平台建设时，应该把网络系统的安全性放在首位，避免相关资金信息的泄露，强化网络平台上相关数据的加密处理，保障信息的安全，降低企业的营运风险。

(五) 不断提升财务人员综合素质

国有企业资金管理制度要落实必须匹配与之适应的高素质人才，只有不断提升财务人员综合素质，才能满是企业的资金管理需求、实现企业的可持续发展。首先，完善的薪酬管理体系是培养人才的基础，鼓励财务人员不断学习专业知识，考取专业证书并与绩效、考核挂倒，才能充分调动财务人员学习新知识的积极性。其次，定期开展业务知识和专业素养的培训，建立定期考核机制并纳入年底绩效考核评价。同时对关键岗位人员实行“八小时以外”的监督管理，及时了解员工思想动态，提高资金安全意识，激发爱岗敬业精神。最后，加强财务人才的阶梯队伍建设。根据企业需求进行不同人才的培养，对于资金管理需要的专业性人才，企业可以通过内部培养、外部聘请等方式为企业储备人才，不断提升财务人才队伍的综台素质。

三、结束语

综上所述，资金管理贯穿于国有企业日常经营管理的各个环节，对于企业的持续发展有着重要作用。国有企业可以从增强资金管控意识、完善资金管理制度、加强资金预算管理、加大资金监管力度、拓展资金融资来源、加强财务管理信息化、智慧化水平和不断财务人员综合素质等方面着手优化资金管理。高效的资金管理不仅可以满足国有企业自身发展所需要的资金，而且能够降低国有企业整体的资金流动性风险，提高资金使用的安全性，充分发挥资金的使用价值和利用效率，助力实现国有企业的健康稳定发展。

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