1.引言

国有企业三项制度改革，是国家一直推动的重点工作，要实现干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减的目的。尤其是国有企业要实现收入能增能减很难，一方面国有企业员工的意见会很大，会通过工会等方式进行反馈。另一方面企业面临降本增效压力，具体落地执行的难度也很大。

公司经过60多年的发展，尤其是人力资源体系方面还存在一些问题，比如薪酬体系方面，一是岗位技能薪酬体系、年薪制、岗位工龄工资制等多体系并存，薪酬体系归口管理部门较多，管理思路不统一，激励作用不够明显；二是因体系不同，导致同类、同层级、同岗位收入水平差距较大，造成内部不公平，难以发挥员工积极性；三是薪酬水平和岗位价值不匹配，薪酬水平策略不够合理，部分核心职能、研发等岗位人员薪酬水平低于市场50分位，部分低岗位人员薪酬水平高于市场75分位。导致提升员工积极性很难，员工对收入敏感，若收入大幅降低很难激发员工干事的信心和能力。

随着业务的发展，员工对于企业内部的薪酬体系的期望也越来远大，为解决上述问题，实行了薪酬体系的改革，主要从三个方面进行改革，一是建立统一的薪酬体系，统一人力资源部门作为归口管理，实现内部的公平性。二是根据岗位创造价值的特征，合理设计各类职系的薪酬结构和绩效挂钩模式，发挥薪酬体系引导员工创造价值的作用。三是明确薪酬策略，合理设计薪酬水平，强化薪酬市场竞争性，特别是增强核心岗位的市场竞争力，并实现薪酬的激励效应与成本控制之间的动态平衡。

2.文献综述

随着社会的发展，人力资源管理成为企业的“业务伙伴”，薪酬和绩效的相关理论逐渐完善，在薪酬管理上，Beaumont完善薪酬管理概念，扩宽了薪酬体系，结构等内容^[1]。Edward搭建了全面薪酬管理模型，该模型有利于增加员工的信心，增强归属感和满意度，有利于企业的获益^[2]。国内也有不少学者通过大量的数据研究，分度了国内的薪酬管理理论，明确了薪酬与绩效之间的关系和内在的机理,针对不同的岗位实行不同的绩效考核标准^[3]。在绩效执行上，为确保各部门各岗位承担的相应责任，确保职责分明分工明确，并规范绩效管理制度，紧密联系各个绩效管理环节，通过量化考核的方式进行考核^[4]。

随着社会的进步，95后和00后进入社会，给人力资源也带来了很多的挑战，有的学者在研究90后新生代的管理方式，尤其是后疫情阶段，面对大数据互联网冲击，人力资源方面也提出了AI和大模型的理论，尤其是在薪酬和绩效激励方面^[5-6]。有的学者也从共建和共享等角度，提出了薪酬绩效共享的人力资源服务模式，要树立终身学习的机制，构建全要素的薪酬绩效政策^[7-8]。

3.案例分析

3.1研究方法及现状

公司一直从事电子研发和生产工作，是中国制造500强，四川省制造企业100强，拥有国家级、省级创新平台20个。公司始终秉持“人才是企业发展的核心要素”，现有国家、省部级和行业专家30余人，硕博士600余人，高级职称700余人。公司为强化激励保障，激发人才创造活力，建立了多元化人才激励机制，不断激发人才创新创造活力，推动企业实现高质量发展。实现薪酬分配“市场化”、长效激励“多元化”、重大奖励“货币化”。

3.2存在的问题

一是岗位技能薪酬体系、年薪制、岗位工龄工资制等多体系并存，薪酬体系归口管理部门较多，管理思路不统一，激励作用不够明显。公司有60多年的发展历史，在企业的发展过程中，薪酬体系进行了多轮的变革和发展，目前公司采用的薪酬体系为岗位技能工资制、岗位工龄工资制和年薪制，多体系的并行导致公司内部人员在发生岗位变动时，薪酬结构变动较大，不能很好的激励员工工作的积极性。再加上公司内部薪酬体系归口管理的部门较多，共有3个部门在分管并制定相关的制度，因理念不同，各制度在执行过程中存在相互打架，内部不统一的问题，导致公司激励制度最终不能够落地并很好地发挥激励的作用。

二是因体系不同，导致同类、同层级、同岗位收入水平差距较大，造成内部不公平，难以发挥员工积极性。公司的薪酬体系根据岗位、层级的不同存在薪酬结构相关切换的问题，因薪酬结构的变化，导致固定和浮动部分相关变化，员工因对薪酬体系的不了解，导致对公司薪酬体系有意见。再加上根据不同薪酬体系对应的最终的收入水平差距较大，也导致员工不愿意变更工作岗位，不利于人员的内部流动。

三是薪酬水平和岗位价值不匹配，薪酬水平策略不够合理，部分核心职能、研发等岗位人员薪酬水平低于市场50分位，部分低岗位人员薪酬水平高于市场75分位。公司近几年也对薪酬水平进行了外部对标，从对标的数据来看，部分研发岗位低于外部的薪酬50分位值，但部分辅助岗位明显高于外部50分位值，存在该高的岗位薪酬没有高上去，该低的岗位薪酬没有低下来的问题，这也间接导致了部分员工对薪酬进行横向对比，产生了员工工作积极性不高的问题。

3.3解决措施

为进一步解决上述的问题，公司采取了内外结合的办法，一方面通过外部咨询机构的借智借力，另一方面结合公司内部的实际，统一薪酬体系，调整薪酬归口管理部门，强化考核对价值创造的牵引作用。

 一是统一薪酬体系，一方面通过内部调研和外部咨询机构给的建议，坚持价值导向、市场导向和统一体系原则，以岗位价值为基础，以工作业绩为导向，坚持“奋斗者没有天花板，坚定不移向优秀员工倾斜，向核心岗位、关键岗位、高价值岗位倾斜”；在内部公平的基础上，以外部市场薪酬水平为导向，建立了统一的薪酬体系，有利于提升公司竞争力的价值分配机制，建一步规范薪酬管理模式。另一方面明确了薪酬核算的单元，明确了以薪酬包为主，增量激励、专项奖、津补贴为辅，且公司每年会根据员工工作的完成情况组织开展绩效考核，绩效考核的结果作为员工岗位晋升和薪酬调整的依据，每年的绩效考核的结果也会采取积分的方式调整员工的薪酬。

二是统一薪酬归口管理的部门，由之前的三个部门变为一个部门，统一薪酬激励的策略和相关制度，以工资总额管控，人数管控和考核激励为抓手，突出薪酬的激励作用，其中工资总额管控方面，按照国家、省市工资总额管理的原则，增人不增资，减人不减资，实现经营规模、效应与人数之间的动态平衡。另外一方面根据不同职系的工作特点，细化设计不同的绩效牵引模式，鼓励多产出。

4.结论

公司通过薪酬体系的改革很好的激发了员工的激情和企业发展的动力，公司近两年经营指标增长均超过两位数，员工收入的增幅也超过两位数。

这次薪酬改革强调整体绩效观，以“企业高业绩、组织高绩效、个人高回报”为导向的体系。公司用实际经营结果，回答了员工公司利润高，绩效奖励的钱自然多，部分岗位甚至可以上不封顶，这在原来的年薪制和岗位技能工资制中是不可能实现的。公司利润不佳，用于绩效奖励的钱自然减少。但我们也对技术、职能和生产类设置了保底指标，总体来说收入是有保障的。

这个薪酬体系应该是一个全新的体系，能够兼顾岗位晋升，在企业和员工之间构建起价值生态链的体系。在参考21家单位的基础上，结合实际设计的。它涵盖全体员工职业发展的通道和阶梯，同时建立了薪酬等级与岗位等级一一对应的薪酬体系。只要干得好，薪点可以涨、职级可以升，符合条件可以跨职级流动晋升。就都是中层管理人员的资源池和后备库，也就是说人员纵向、横向的流动渠道是通畅的，让每位员工都有了更多元化的职业选择。

总的来说，新的职级薪酬体系，就是要处理好价值创造、价值评价、价值分配各环节，在企业和员工之间打造一种价值生态链，把激励机制从等着公司发工资转变为自己积极主动挣工资，把单独作战变成抱团作战，让员工与公司实现共担、共享，真正成为利益共同体和事业共同体。

参考文献：

[1]Beaumont B.. Salary systems in public higher education: A microeconomic analysis[J].Praeger, 2018, 53(2): 3-223

[2]Lee, Lin. A study of salary satisfaction and job enthusiasm-mediating effects of psychological contract[J]. Applied Financial Economics, 2014, 24(24): 61-72

[3] 康东东. 人力资源薪酬激励策略的优化方式之研究[J]. 财会学习, 2019(23): 178.

[4] 胡婷婷, 谢洋洋. A科技公司绩效管理研究[J]. 智库时代, 2019(43): 75-77

[5] 田书芹, 王东强. “新常态”下中小企业新生代员工人力资源生态管理模式研究[J]. 中国劳动, 2015(24): 109-113.

[6] 王丽娟, 武晓光, 辛巍巍. 人类命运共同体构建背景下的中俄关系研究[J]. 现代交际, 2018(09): 52-54

[7] 刘追, 陈利芳. 基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式研究[J]. 中国人力资源开发, 2017(07): 92-98.

[8] 周卓华. 大数据和人工智能时代企业人力资源管理策略探析[J]. 领导科学,2020(12): 98-101.