医院内部控制，是指医院为了规范运行，制定相互制衡、相互监督的系列制度，通过流程管控与措施的落实，促使医院管理层与员工依法依规办事、有效防范风险，最终实现医院可持续与健康发展的经营目标。当前随着国家医疗改革的不断推进，加强医院内部控制建设显得尤为重要，有效的内部控制对促进医院服务和管理水平的不断提升，推动与实现医院高质量发展具有重要意义。

一、医院内控的目标、内容、路径

1.医院内控的目标是建立一种权责明晰、运行有效、制衡与监督到到位的内部控制体系，同时强化决策流程与审批管理，措施与执行的落实，保证医院经济事项及相关业务活动合法合规、资产安全完整、财务信息准确及时、防范经责风险、提高医院资源配置与使用效益很有帮助。2.医院内控主要内容：各项风险评估、制度建设、编制报告、分析评价、内部监督。3.医院内控路径：应当以经济相关业务活动有秩有序开展为主线，以防范风险为导向，以信息化手段为支撑，突出规范重点领域与重要事项如药品、耗材与设备采购、基本建设、信息化建设、房屋与设备维修维护等，以及关键岗位、人员和制约监督机制，建立与本单位管理能力与水平相适应的运行通畅、执行有效的内部控制体系。医院内控应当覆盖临床一线与行政后勤所有业务活动和经济活动，并把内控要求贯穿到医院管理制度和业务流程当中。

二、医院内控存在的现状

1.内控管理意识淡薄

    部分医院管理者对内部控制内涵了解与学习不够，也没有掌握其核心要义，更没有悟透其作用，没能真正把其当作医院管理工具使用。内控管理意识淡薄，对内控制度建设不够重视，很少组织医院职能部门研究如何建立健全医院内控制度，基本上是按照上级行业主管部门发布的内控文件，参照主要内容形成医院的文件与制度。有的医院虽然建立了内控制度，但内控方面的制度不全面不系统，且执行落实没有到位，往往流于形式。有的虽然有执行，但执行效果有限，没有及时总结、分析评估与整改促进。

2.内控管理职责不清晰

部分医院领导班子在内控制度建设中的作用没有发挥，内控架构的设计不科学、职责不清晰、责任不明确。有的医院甚至没有设立内控领导小组，有的虽然设立了，但主要负责人没有担任组长，让分管纪检与内部审计的副职担任，没有真正发挥主要负责人的牵头带动作用。实质上医院主要负责人是内控制度建设与实施的第一责任人，医院领导班子其他副职对各自分管领域的内部控制负分管责任，医院各职能部门及临床科室负责人对本部门与科室的内部控制具体负责，医院员工对各自岗位的内部控制履行工作职责。

3.风险管理意识不强

部分医院没有认真分析与研判本单位各个领域及环节存在的风险，没有定期或不定期地进行风险排查，没有进行风险评估，风险管理意识较弱。有的医院虽然进行了风险评估，但对风险评估重点把握不准，没有针对性地选择风险评估对象，风险评估对象一般应选择医院重点部门与科室、重要岗位负责人、重点事项、重要业务与重大项目等。医院内部控制组织、机制、制度建设、队伍建设、流程建设、风险评估与应对策略等还需全面的系统谋划。

4.内控薄弱及执行不力

部分医院内控制度建设不健全，没有一套内容完整有效的内控制度。就整个单位而言，内控建设存在短板，如医院决策程序，部门与科室的设置及职责分工、监督机制、相关管理制度、关键岗位、信息化支撑等。没有建立健全相关机制与管理制度，如组织架构及决策程序机制、人事制度、财务制度、资产制度、内审制度等；就业务层面而言，内控建设同样存在不足，如预算管理、收支管理、采购管理、资产管理、建设管理等比较薄弱。有的医院虽然建立了相关内控制度，但缺乏顶层设计，不够全面与系统；有的虽有制度但执行起来仍然不到位、不得力，形同虚设，不利于医院管理与发展。

三、如何加强内部控制的建设  

医院要高度重视内部控制的建设，明确决策与程序机制，完善内部控制责任制，注重选择关键部门、关键岗位、关键业务及控制点，注重相互牵制与相互监督，在实际操作中应从单位层面与业务层面加强内部控制的建设。

（一）单位层面的内部控制建设

1.优化内部控制环境

加强单位层面的内部控制建设，是一项基础性工作，要优化医院内部控制环境，发挥医院主要负责人在内控建设中的领导作用。明确主要负责人是内控建设与实施的第一责任人，明确医院领导班子其他成员为内控建设与实施的分管负责人，明确医院各部门（科室）负责人为各自管理范围的责任主体，完善医院内部控制领导小组及委员会的工作机制，确保内部控制三级责任制有效落实。加强医院内部控制的宣传与培训，提高全体工作人员对内控风险的了解与认识，确保人人参与内部控制的良好环境，提升医院内部控制管理效能。

2.健全内部管理机制

加强单位层面的内部控制建设，应当建立健全内部管理机制，并将权力制衡机制嵌入各项内部管理制度之中。按照分事、分岗、分级管理原则，在工作职责、流程、岗位等方面规范授权和审批，确保不同部门不同岗位人员相互分开、相互制衡、相互监督。加强对关键岗位人员的管理和风险提示，建立约谈提醒与定期轮岗制度。建立健全医院财务管理制度、人事管理制度、法务内审管理制度等。要充分发挥信息化技术在内部控制建设中的支撑作用，将内部控制所涉及的人财物事项及制度流程全部纳入信息化之中，消除或杜绝人为因素，增强所有业务事项办理的透明度。

（二）业务层面的内部控制建设

1.预算内部控制

先要设计预算管理架构，建立医院预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的预算管理组织体系。再建立健全预算管理制度，涵盖从预算编制与审批以及执行与调整等内容。加强对预算编制与执行的管控，确保医院预算全面实施到位。医院预算须经预算管理委员会讨论、党委会决议、职代会审议通过。收支预算是重点，须按照“以收定支、量入为出”原则在批准的预算额度内开支。要优化支出结构，加强重点支出保障，大力压减三公经费，优先保证职工工资、药品耗材、水电气及其他日常运转经费支出，将有限的资金用在刀刃上。坚持“无预算不开支，有预算不超支”原则，不断提高预算管理的权威性。同时强化预算调整审批与预算绩效管理。

2.收支内部控制

     医院业务收支是资金流的主线，要建立健全收入与支出管理制度。收入管理制度涵盖了收费价格、票据、资金收缴以及核算等；支出管理制度涵盖了支出预算、审批、报销、核算等。严格依据价格和医保政策合法组织各类收入，医院所有收入必须全部纳入医院统一会计核算、确保统一管理，严禁收入不入账现象，做到应收尽收。医院支出严格履行支付报销审批程序，大额资金支付须经医院党委会集体决策。加强支出预算审核和支付控制，节能降耗、开源节流，努力实现医院收支结余最大化。

3.采购内部控制

     加强采购的内部控制，是医院经济管理的一项重要内容，也是防范医院经责风险及预防腐败的一项重要举措。首先要建立健全采购管理制度，坚持性价比与公开透明的原则，涵盖采购的预算、申请、审批、合同、采购、验收、入库等方面内容；其次是要明确相关岗位职责与权限，确保不同岗位相互分开、相互监督。要依法依规执行政府采购流程，应当按照政府采购规定合理选择采购方式，对于达到政府采购限额标准以上货物、服务与工程，还需严格执行医院上会决策程序。对于药品与医用耗材采购，要严格按照医药行业规定在专门的采购监管平台执行。

4. 资产内部控制

资产是医院赖以生存与发展的基础，加强资产的内控管理尤为重要。建立健全医院资产管理制度，切实做好资产的购置、使用、保养、调拨及处置等工作，同时要加强资产的会计核算与日常台账管理。医院资产的种类较多，范围较广，具体包括货币资金、存货、固定资产、无形资产、对外投资与在建工程等，对资产要实行归口管理，如固定资产一般由后勤总务部门归口管理，在建工程一般由后勤基建部门归口管理，实行“三账一卡”管理方式，确保做到账账、账卡、账实相符。尤其是要加强医疗设备的管理，对金额较大的医疗设备要定期开展效益分析，促使各科室不断提高资产的使用效率。另外还要定期做好资产盘点清查以及日常维护与保管工作，以确保医院资产保值增值。

5.基本建设内部控制

医院基本建设因涉及工程项目，往往投资额较大、跨期较长，项目管理要求相对较高，应当建立健全基本建设管理制度，涵盖项目决策、工作、审核和监督机制，确保项目计划与决策、概预算与审批、实施与付款、决算与审计等不同岗位相互分开、相互制约。基本建设应当设置归口管理部门，一般在后勤总务部门设立基建办，并成立工作专班，明确其岗位职责与权限。要优化基本建设工作流程，加强工程项目全过程管理，工程项目流程一般为项目计划、决策、可行性研究、概念方案、立项、初步设计、概算、施工图设计、预算、招标、施工、竣工与决算等。严格履行项目建设政府相关部门审批程序，项目开支原则上在概预算的范围内执行，加快推进项目实施进度，及时完成项目竣工和资产的交付。

6.合同内部控制

合同管理是医院管理的重要组成部分，尤其是经济类业务合同更是频繁涉及到医院的资金流出，加强合同管理对保障资金支付安全起到重要作用，要建立健全合同管理制度，有效把控合同风险，实现医院节支最大化。在年度业务预算的基础上，建立合同决策、审批、签订、执行、验收、付款等流程机制，加强全过程监督，明确合同归口管理部门及其职责与权限。医院经常性发生的业务合同有药品、卫生耗材、行政物资、广告、设备器械、维修、改造等，上述合同业务的发生，涉及大量的资金支付，对医院资金流支出占比较高。要确保合同审批、签订、执行、验收、付款等不同岗位相互分开、相互制衡，并实现合同管理与预算、收支、采购等管理相结合，同时还要分年分月分类建立合同台账，强化合同归档管理。

7.医疗内部控制

     医疗业务活动是医院管理的核心，其涉及到医院、医护、患者、医保、物价、社会等各个方面，是医院创造经济效益与社会效益的重要支撑，建立健全医疗管理系列制度，是行业主管部门与医院管理的重要内容。要严格按照事业单位法人证书与医疗机构执业许可证批准的范围开展医疗活动，医疗项目的收费应当严格执行政府物价部门与医保部门的政策规定。明确医院医务、医保及物价等部门在医疗服务价格方面贯彻落实政策的职责与权限，加强对临床与门诊一线科室医疗业务活动的督查，对不合理的化验、检查、开药及过度的治疗行为严格禁止，每月每季定期分析与研判各临床科室在医疗活动过程中存在的执行医疗核心制度与医保及物价风险。充分发挥医院纪检部门的监督作用，定期或不定期抽查医护人员在药品耗材设备购销领域过程中的行风行纪行为。

8.信息化建设内部控制

     医院的发展离不开信息化建设，建设“数字医院”是提高医院核心竞争力的必然趋势，信息化水平高低决定了医院管理与服务效率的高低。应当建立健全信息化建设管理制度，内容包括信息化建设计划、方案、实施、安全、维护与数据管理等，明确医院信息部门作为信息化建设的归口管理部门，并明确其职责与权限。要把内部控制贯穿到医院信息化建设之中，将管理制度、岗位人员、职责权限、工作流程、目标责任、方案措施以及需求数据等嵌入医院信息化管理系统，通过信息化工具将其固化，确保医院各业务事项可控可溯，有效规避人为干预。加强内控信息化安全管理，严格用户准入，定期做好数据备份，增强安全保密措施，提高医院信息化服务能力。

四、结束语

总之，医院应提高内部控制建设重要性的意识，健全而有效的内控制度作为一种管理工具与手段对促进医院管理尤为重要。要实现医院持续健康发展，需要分析当前的内控制度仍然存在哪些问题，怎么样完善与健全、提高风险防控能力、强化评价与监督，以确保内部控制目标的实现，这是一个很重要的课题。有效的内部控制对促进医院服务效能和治理水平不断提高，助推医院高质量发展具有重要的意义。

[主要参考文献]

[1]何梅.医院内部控制建设存在问题和对策[J]. 中国注册会计师，2018.

[2]于红峰.论新医改背景下医院内部控制问题及对策[J].北方经贸，2017（03）：134-135.

[3]财政部 国家卫生健康委 国家医保局 国家中医药局.关于印发《关于进一步加强公立医院内部控制建设的指导意见》的通知.财会〔2023〕31号.