引言

随着医改的持续推进，医院要健康运营和发展，必须改变现有的传统的规模扩张型的发展方式，要变更成追求质量效益型为主的方式。管理模式上也要逐步转变为全面的绩效管理，向更精细化的方向发展，以实现效率提高和质量提升。传统医院会计管理模式侧重于财务核算与报表编制，与业务活动关联不够紧密，难以精准反映医院实际运营状况，也无法为管理层提供全面有效的决策支持。业财融合作为一种先进的管理理念，强调将财务工作与业务活动深度融合，通过财务视角洞察业务问题，以业务需求驱动财务优化，实现财务与业务的协同发展。在医院管理领域引入业财融合理念，构建基于业财融合的会计管理模式，有助于打破财务与业务之间的壁垒，提升医院资源配置效率，加强成本控制与风险管理，提高医院整体运营效益和服务质量。

1业财融合概述

业财融合属于一种更新颖的管理观念，它要推动业务流程同财务体系的深度融合，重点把财务职能前移到业务前端，促使财务人员切实了解业务运行机制，市场状况以及客户的需求，从财务角度给业务决策给予前瞻性的支持，而且，业务部门也要加强财务管理意识，在日常运作当中全面考虑成本，收益，风险等关键因素，做到业务和财务双向互动，相互促进，借助这种方式，企业可以有效地打通业务和财务之间的信息障碍，保证财务数据更加贴切地体现出业务的本质特性，给管理层给予全面、及时且精确的信息支撑，帮助公司改善资源调配，加强成本控制，规避经营风险，从而提升整体运作效能，经济效益以及市场竞争力，推动企业达成可持续发展的目的^[1]。

2基于业财融合的医院会计管理模式实践现状

当前，基于业财融合的医院会计管理模式实践成效显著。据统计，超70%的三甲医院已启动业财融合项目，其中60%通过数字化手段实现流程再造。以复旦大学附属华山医院为例，其通过建设13个数字运营项目，使医用耗材成本率5年下降5个百分点，药占比连年下降，2023年实现医疗收支结余和医院收支结余双正。河南省肿瘤医院通过智能报账体系，将报销业务细化为近100个分类，实现全流程线上留痕，审批效率提升40%，内控风险降低30%。天津中医药大学第一附属医院实施全面预算管理后，将业务指标纳入预算体系，推动CMI值、三四级手术占比等关键指标提升，近4年国家三级公立中医医院绩效考核稳居A+等级。南昌大学第一附属医院通过“三算合一”改革，使百元医疗收入成本下降9.7元，病种结构调整贡献率达62%。这些数据表明，业财融合正通过精细化核算、智能化管控和决策支持，推动医院向质量效益型转型^[2]。

3基于业财融合的医院会计管理模式实践创新的必要性

3.1医疗改革新形势下的必然要求

当下的我国，医疗保障体系正在经历一次深刻的转型，医保支付方式改革一直在推进当中，按病组和病种分值付费（DRG/DIP付费）已经成为主流，药品和医用耗材实行零加成政策也正在全面落地，在这样的大背景下，这些重大的政策变动好似扔石头进了水中，给医院的经营运作带来了巨大冲击，医院的收入结构发生了根本性改变，以前依靠药品、耗材的差价盈利这一模式逐渐弱化，但是运营成本却又呈上升的趋势。

传统的医院会计管理模式主要关注日常的帐务处理以及财务报表的制作，其核心功能更多的是侧重于静态记述以及反映既有发生的经济活动，并不能做到对于业务成本效益的即时动态监控以及探究相关政策变动所带来的对于医院财务状况的具体作用机制，在医保支付方式改革的大环境之下，尤其是推行按病种付费的制度，旧有的方法通常很难准确地分隔各个疾病的实际成本以及收益范围。而那些结合了业务过程和财务管理的先进模式可以破除两者之间所存在的技术障碍，让财务工作人员完全融入到医疗工作全程的管理之中去，通过系统地收集整理病人就诊整个过程中的关键资料信息，并利用数据分析工具展开全面的核算处理操作，以此来评判政策修改会对该医疗机构的业绩表现造成怎样的具体效应影响，并据此给予相关战略制定者以最直接有效的参考支撑，从而使相关实体单位在未来行业变迁趋势中维持自身的长久性发展^[3]。

3.2医院财务管理提升的内在需求

传统医院会计管理模式一直以事后核算为主，财务人员主要负责业务发生后的记账、结算以及报销等事务性工作，对于业务的事前规划和事中控制关注较少，这种模式造成了财务管理与业务运营相脱节，不能及时发现并防范业务流程中存在的财务风险，缺乏针对问题的前瞻预防机制，在业财融合的大背景下，财务人员的角色逐渐转变为业务全生命周期的参与者，从项目开始时，财务人员便可以运用自己的专业知识以及数据分析工具，对项目的成本、收益和风险进行分析，并向管理层提供财务视角下的战略参考和决策支持。项目推进期间，要创建起健全的财务动态监控体系，依靠多部门协作机制，正确识别出成本超支，资金分配不均衡之类的潜在危险，并且迅速制定出对应的改进计划，通过系统的干涉手段以及持续的监督办法，促使医院的财务运作体系由传统的会计核算向现代管理转型，从而有效地改善其精细化运作效率和科学决策能力^[4]。

3.3提升医院决策科学性的核心支撑

医院在制定发展战略、重大投资决策、资源分配这些关键领域里，高质量又系统化的信息支撑起着决定性的作用，传统管理模式之下，财务数据和业务数据常常各自独立，很难高效整合并深入挖掘，这就很大程度上制约了决策支持效能的提升，业财融合创建起统一的数据集成平台和分析框架，促使财务与业务信息相互协同，给管理层赋予包含成本、收益以及风险在内的多方面决策参考，在评判某个新的医疗服务项目是否可行的时候，业财融合可以凭借准确的成本测算，收益预估以及投资回收期核算，并且联系市场走向，政策状况等外部要素展开综合分析，助力决策者全面衡量其中蕴含的风险和机遇，进而改良决策品质，改善执行成果。

3.4优化医院资源配置的途径探索

在医疗资源比较稀缺的情况下，怎样做到有效地调配并合理地加以利用成了现代医院管理的关键问题，业财融合的会计模式通过把业务和财务数据整合起来，可以准确地评判各个职能单元的资源调配情况，通过对住院病床周转率，医疗设备利用效能，人力资源调配成效等关键指标实施量化剖析，再联系收入成本数据，深入挖掘资源分配中存在的问题和低效之处，依靠这些分析成果给医院的功能布局改良，设备升级更新以及人员结构改进给予科学的参照，进而改善运作效能，削减资源浪费，最后达到医疗资源价值最大化的目的^[5]。

4业财融合背景下加强医院会计管理模式实践创新的策略

4.1构建业财一体化信息平台，打破数据孤岛壁垒

根据业财融合理念，医疗机构要依靠信息技术塑造多领域协同的集成化信息平台，包含业务运作，财务运作，物资运作，人力运作等关键部分，把HIS，HRP，成本核算，供应链管理，合同管理这些异构系统整合起来，创建统一的数据编码规范和标准化交互机制，做到业务数据和财务数据的及时联动，动态联系，该系统要设置数据预处理功能模块，包含清洗，格式转化，映射等，把医嘱项目，诊疗行为这些专业术语转变为标准的会计科目，以符合单病种或者特定手术类型的核算细致化需求。依靠大数据分析工具和可视化平台，给管理层给予及时的成本效益评判，资源调配效能监测等决策辅助，促使管理方式由“事后核算”转向“事前预估和过程管控”，此系统要结合内部控制规则引擎，自动找出异常交易，超出预算之类的潜在危险之处，促使业务流程和财务管理体系达成融合^[6]。

4.2推进全面预算与成本管控联动，强化资源精准配置

医疗机构要形成融合预算规划和业务规划的综合体系，塑造起涵盖“战略目的-业务规划-预算规划-执行监督-绩效评定”这样一条完整链路的闭环系统，采用零基预算同滚动预算结合的理论办法，按照科室，病种，项目来划分预算单元，把收支科目拆分得更细致，加强投资项目审批程序以及预期收益的剖析，在成本控制层面，塑造起包含科室，项目，病种和DRG/DIP在内的多维成本核算架构，利用关键驱动因素法来分解间接费用，保证成本数据能准确表现资源调配状况，把预算执行偏差率，成本节省百分比这些关键指标纳入到科室绩效考核范畴之内，权重至少占到30%，还要跟薪酬奖励，职业晋升联系起来，完善预算动态调整机制，依照业务量大小变动和医保支付政策更新及时改进预算规划，防止出现资源分配错误或者资金闲置现象。

4.3培育复合型业财人才队伍，提升协同管理能力

医疗机构要冲破财务和业务部门的人才壁垒，创建起“医学+财务+管理”复合型的专业团队，可以通过执行业财融合专项培训，开展跨部门轮岗计划，组织案例研讨等方法，来加强财务人员对临床路径，医保政策以及医疗行为的认识水平，而且要改善他们的业务指导能力和数据分析能力，在临床科室设立具备MBA教育背景或者财务专长的经营专员，协助他们解读成本报表，改进资源调配，监督资产使用效率，形成以总会计师为中心的成本控制小组，汇集临床科主任，信息技术专家，采购专员等众多领域的专家，定时举办专题会议，围绕高值耗材应用，设备利用率等核心问题拟定改良方案，通过优化人才结构并完善协同机制，促使业财双方从单纯的数字供应者转变为价值创造者。

4.4优化内部控制与风险管理体系，保障合规高效运营

医疗机构要从业财融合入手，创建起包含预算管理，收入核算，成本管控，资产经营，合同监管等关键领域的全面内部控制体系，依靠信息化技术，把内控标准融入到业务系统当中，做到审批流程自动化，风险预警即时化，责任追溯可视化，在物资采购环节，形成供应商信用评价机制，利用技术手段找出潜藏的高风险供应商，针对合同管理，加入支付条款与履约进程联动机制，防止出现超前付款或者资金闲置的情况，开发风险评价模型，对医保政策符合性，药品耗材使用效率，收入结构合理性等核心指标展开动态监测，制订应急预案，改善应急处理水平，加强内部审查职能，把业财融合成果归入到绩效评定范围，严厉惩罚数据造假，成本虚增等违规现象，保证业财融合在法律框架之下有序开展。

5业财融合赋能，创新会计管理——某三甲医院打造智慧财务新范式成功案例

5.1案例概况

在医保支付改革与公立医院绩效考核双重压力下，某三甲医院2021年起启动业财融合转型，针对传统会计模式中业务与财务数据割裂、成本管控粗放、决策支持滞后等问题，通过构建“数据贯通-流程重构-智能决策”三位一体管理体系，实现会计职能从核算型向价值创造型转变。至2024年，医院百元医疗收入成本下降14.5%，DRG病组盈利占比从32%提升至61%，运营决策响应速度缩短60%，成为省级业财融合标杆单位。

5.2实施方案及成果

医院以数据治理为基石，建立临床术语与财务科目的双向映射标准，整合HIS、HRP、物流等12个系统数据流，开发智能核算引擎，实现医嘱项目与会计科目的T+0自动匹配，使单病种成本核算误差率从18%降至3.2%。在流程再造方面，创新实施“预算-成本-绩效”联动机制，将DRG支付标准嵌入科室预算模板，通过动态成本监测系统实时预警超支风险，2024年心血管内科通过优化药品采购流程，使急性心梗病种成本从4.8万元降至4.1万元，在支付标准4.5万元下实现扭亏为盈。同时，构建智能决策平台，集成RPA流程机器人与AI预测模型，自动生成包含CMI值、三四级手术占比等28项指标的运营看板，使设备采购决策周期从45天缩短至18天，2023年引进的256排CT通过精准的病种流量预测，年检查量突破1.2万例，设备利用率达91%，较行业平均水平高出23个百分点。在人才培育上，实施“双百计划”，选拔100名临床骨干参加财务运营培训，选派100名财务人员进修临床知识，组建的跨学科运营团队成功优化骨科耗材管理流程，使高值耗材周转率从28天降至14天，库存积压减少420万元。通过这套组合拳，医院2024年医疗收入同比增长12.3%的同时，成本增幅控制在5.8%以内，患者平均住院日缩短至6.1天，真正实现业财深度融合驱动高质量发展。

6总结

基于业财融合的医院会计管理模式实践创新，是公立医院适应医保支付改革、提升运营效能的必由之路。通过构建“数据贯通-流程再造-智能决策”三位一体管理体系，医院成功打破业务与财务的数据壁垒，实现临床术语与财务科目的自动映射，使单病种成本核算误差率大幅降低；创新“预算-成本-绩效”联动机制，将DRG支付标准嵌入科室运营全流程，推动病种结构优化与成本精准管控，病组盈利占比显著提升；借助RPA、AI等技术打造智慧财务平台，实现运营指标实时监测与决策支持自动化，设备利用率、采购响应速度等关键指标达到行业领先水平。实践表明，业财融合不仅能强化会计管理的事前预测与事中控制能力，更可推动医院从规模扩张向质量效益型转型。

参考文献：

[1]赵振虹.基于业财融合的医院会计管理模式创新与实践[J].中国乡镇企业会计,2025(7).

[2]陈沈亮.业财融合背景下公立医院会计监督工作机制探讨[J].财会学习,2023(30):103-105.

[3]吴滨.业财融合在公立医院财务管理中的应用研究[J].财会学习,2024(33):46-48.

[4]洪素好.基于业财融合的管理会计在卫生机构中的创新与实践[J].中国产经,2021(018):000.

[5]李艳红楼阳吕翼刘波曾绍颖齐磊.公立医院基于业财融合模式的精细化运营实践[J].2025.

[6]张寒.医院业财融合下的智慧财务管理探讨[J].中文科技期刊数据库（全文版）经济管理,2023.

作者简介：陈丽玲(1993.08.20--)，女，广东东莞人，汉族，本科学历，会计师，东莞市第六人民医院，研究方向：政府会计、医院会计