引言：

国有企业的薪酬刚性需求，既源于对既有员工收入的稳定保障，也来自对新兴业务、高端人才、一线岗位和重点项目的激励要求，使得工资总额调整成为管理难点。同时，上级单位的经济效益考核要求对成本控制提出了更高要求，倒逼国有企业在保障效益的同时，提升人力资源配置效率。此外，基于企业属性，受政策影响，社会保险、住房公积金乃至补充医疗保险、补充住房公积金、企业年金等福利费用同样呈现刚性增长趋势，成为国有企业人力成本中不可压缩的刚性部分。国有企业想要在刚性约束中释放弹性，平衡效率，推动人力成本管控向更科学、更可持续的方向发展，需要通过多维度策略的协同推进。

一、国有企业人力成本弹性管控下的现实困境

（一）工资总额限制与新增用工需求的对抗

随着国有企业业务快速扩展，尤其是在新设子公司、接收新项目、承担地方发展职能任务等背景下，用工需求呈现出快速增长、专业化细分和区域性分布等特征，使得既定的工资总额在执行过程中频频“捉襟见肘”，无法满足人力资源配置的即时性和匹配性。在产业链上下游整合、平台化运营建设、数字化转型等战略转向中，新岗位的设立已成为业务正常运行的前提，而工资总额的年度核定机制往往滞后于企业现实节奏，导致管理层不得不在“有岗无编”、“有需无薪”的矛盾张力中艰难调度，且在若干企业通过重组、并购等方式快速形成集团化架构之后，多个新设子公司集中涌现，工资总额的核算方式若仍以旧有编制口径为依据，显然无法匹配集团整体扩张带来的人力成本刚性上升趋势，直接影响人力资源的及时补充^[1]。

（二）效益考核倒逼控本增效

国有企业的工资总额核定机制已逐步从单一财务指标转向综合效益与效率导向，上级主管单位在核定工资总额时会综合考虑国家工资收入分配宏观政策要求、企业经济效益、劳动生产率、人力成本投入产出率、职工工资水平等一揽子因素，明确要求工资总额与经济效益、人效水平同向联动增减，导致企业在面对新增人力需求时，必须以牺牲成本弹性换取薪酬刚性的填补空间。

在实际操作中，不少集团公司为争取更大的工资总额份额，不得不强化对子公司的成本压降管理，在核算口径上趋于严苛，形成“子公司业务扩张靠前，工资分配靠后”的错位态势。更有甚者，在部分子公司尚处于初期建设阶段、尚未实现盈亏平衡的情况下，也被强行纳入控本考核体系之中，造成用工决策与盈利周期严重错配。长此以往，这种状况限制了企业内部的组织发展，也逐步侵蚀了企业对高绩效组织和个体的激励能力，在战略执行层面形成掣肘，影响整个集团中长期发展目标的落地。

（三）多元成因的刚性薪酬诉求

人力成本的刚性特征在国有企业中尤为明显。（1）企业承担的多元薪酬责任：现阶段，除正常的岗位工资与绩效薪酬外，企业还需承担年功工资调整、防暑降温费和冬季采暖费等法定津补贴的发放、人才专项奖励等多元薪酬责任。（2）员工层面的诉求：伴随着年轻一代员工对收入稳定性与发展预期的双重诉求的上升，员工对薪酬增长的敏感度普遍增强，对补充公积金、企业年金等补充福利项目已形成事实薪酬、隐性薪酬的价值感知，绩效沟通成本持续升高，使企业在人力成本管理上面临更高的保障压力。（3）业务层面的新需求：在业务层面，项目制运营模式的深化也在不断催生个性化的激励机制，这些新的诉求往往难以在统一的工资总额口径中找到灵活配置的空间，迫使企业形成了隐性的累积负担。

二、矛盾成因分析

（一）工资总额机制的“一刀切”问题

当前国有企业普遍面临工资总额管理的制度刚性，其根本源头在于工资总额核定方式沿用传统的“计划式”审批逻辑，严重滞后于企业业务模式的发展趋势^[2]。（1）核定依据固化：在现有制度框架中，是基于公司的经济效益、劳动生产率和人工成本投入产出率的优化及市场对标情况等因素统一核定工资增总额，缺少对企业业务扩展、人力结构调整、市场化转型等动态因素的考量，导致工资总额额度与实际人力需求错位。（2）调整方式僵化：在集团快速扩张、设立新子公司、承接重大项目的背景下，“固定额度+年度调整”的方式削弱了企业对外部市场变化的敏捷反应能力，直接阻碍了企业根据阶段性目标灵活配置人力资源的能力。（3）执行口径统一化：工总制度下的“一刀切”执行口径往往忽视了企业间、行业间、区域间的巨大差异，不能支持战略落地。（4）审批调整不灵活：由于工资总额审批程序周期长、调整机制不灵活，企业即使在年度中获得超预期经营成果或新增用工需求，也难以通过合法合规路径进行工总扩容，只能依赖内部调剂补贴，长远来看对组织健康运行形成了一定隐患。

（二）组织激励机制单一，激励性薪酬难以落地

当前大量企业仍以基本工资、岗位工资、年终奖等固定项目为主要支付内容，缺乏与绩效成果、项目贡献、能力溢价等挂钩的激励性薪酬模块，导致企业在调动员工积极性、吸引高素质人才方面能力不足。（1）限制差异化激励空间：激励手段单一直接限制了企业根据岗位属性实施差异化激励的空间，尤其是在科技创新、投融资、市场拓展等高绩效、强战略导向的岗位中，传统的薪酬模式已经无法满足其对收入弹性与激励公平的现实诉求。（2）受制度限制难以落地：由于工资总额制度将几乎所有人力支出一并纳入核定口径，使得原本可以通过市场化方式操作的激励工具（如项目奖金、股权激励、专项绩效分红等），因制度限制难以落地。部分企业即便设立了相应的激励机制，也常常存在“有政策无额度”的现实困境。（3）激励效果不佳：在现行体制下，年终奖跨年发放、分批次兑现、兑现周期过长等现象导致激励效应滞后，员工涨薪感受不明显，不利于打造高绩效文化与自驱型组织氛围。

长此以往，这种状况容易削弱企业对高技能人才的吸引力，也不利于战略重点向价值创造、效益导向的转型升级，对企业人力成本效能的提升构成系统性掣肘^[3]。

三、实践困境背景下的矛盾化解路径

（一）统筹制定“薪酬+成本”双轨预算模型

在工资总额制度刚性的背景下，应建立“薪酬+成本”双轨预算模型。一方面，应继续按照政策要求落实工资总额包干管理制度；另一方面，在企业预算体系中单列一套“人力投入成本”预算口径，与具体业务相关的临时性、项目型、效益挂钩型人力成本纳入专项支出范畴，以规避传统工总在实际业务运作中的适应性不足问题。

该模型在于构建“薪酬是刚性，成本可灵活”的双元管控思路，不将所有人力支出统一打包进工资总额，而是将其中一部分通过柔性引才、合同外用工、第三方协作、项目酬金、利润分成等多元形式，以成本项独立列支，由业务单元自负盈亏、自主调配，既可提升人力使用的针对性与绩效导向，也能为薪酬激励释放空间创造制度基础。对于处于快速发展期的新业务、新项目，可引入“弹性用工预留额度”机制，通过动态绩效结果反馈调整拨付比例，从而增强组织对外部变化的敏捷响应能力。

（二）搭建人力资源共享平台，统筹跨子公司配置

针对多子公司架构下的资源配置碎片化、用人冗余和成本重复投入等问题，构建统一的人力资源共享平台，有助于打破组织边界，实现集团内部人力资源的效能再分配。共享平台应基于岗位功能而非法人单位进行人才归类，通用型、支持型、项目型岗位纳入统一资源池，按照业务进行动态调度，避免出现“一个岗位多人抢”“一个项目重复设岗”的内耗现象，提高人力资源的利用效率。在运营机制上，可推行“岗位借调制+成本分摊制”的双轨管理，员工虽服务于某一子公司，但薪酬与绩效由共享平台统一核算，再按实际工作成果在相应用人单位间进行成本摊销，实现责、权、利清晰划分的运作逻辑，保障平台的有序运行。

（三）推动绩效导向的灵活激励机制改革

破解薪酬刚性困局，必须在现有制度框架下寻求激励机制的突破口。以绩效导向为核心，推动薪酬结构由“固定为主”向“弹性为主”转型。一方面，可尝试把部分绩效薪酬与利润分配、项目收益、经营指标完成度挂钩，打破“一刀切”的年度绩效奖励模式，通过专项奖、项目奖、效益分成等方式，将可变薪酬纳入“事后激励”范畴，在不增加年度工资总额压力的情况下，激发员工主动创造价值的动力。另一方面，应积极引入短期激励与中长期激励并存的模式，在条件允许的单位推进岗位期权、项目跟投、人才股权池等制度探索，使关键人才与组织业绩形成更加紧密的利益绑定关系；同时，建立灵活的“激励资源调剂机制”，部分未完成或低效预算中的资金用于高绩效团队奖励或跨部门激励，形成以效益为核心的资金流转链条，提高激励资源的使用效率。通过打通薪酬与成果之间的直接通道，企业才能在面对工资总额限制时实现“以小撬大”的杠杆激励效应，增强员工对组织战略目标的投入，提升整体绩效水平^[4]。

四、机制构建建议

（一）建立基于价值创造的人岗薪匹配体系

在实际操作中，应依据岗位在企业价值链中的位置、对组织核心目标的贡献度及其替代难度，构建差异化的岗位价值评估模型，明确各类岗位的人力资本回报期望，据此调整对应薪酬结构，为薪酬分配提供科学依据。此体系的重点不在于平均公平，而在于效率公平，通过拉开激励差距，推动关键岗位、高效岗位、高贡献岗位获得更具市场竞争力的薪酬回报，以充分体现岗位价值与贡献的差异，激励员工提升工作效能；该体系需融合绩效反馈机制，个人绩效、团队协作、组织目标完成度与薪酬晋升挂钩，建立以实绩为主的薪酬流动机制，从根本上激发员工创造价值的主动性；在岗位设计上，应结合企业发展战略，对高技能、高复合、高效能岗位优先进行岗位评估，为组织在有限薪酬空间中争取最大的绩效回报提供结构保障，确保岗位设置与企业战略目标相契合^[5]。

（二）强化工资总额核定话语权的政策争取机制

面对工资总额由上级主管部门严格审批的制度现实，国有企业尤其是集团总部层面，应主动构建政策沟通机制，以明确化的政策诉求，争取更为精准的工总核定机制，为企业在工资总额核定上争取更多话语权。

1.加强内部数据收集建模：要加强对内部人力资源投入产出比、岗位结构变化、项目经营效益等数据的收集建模工作，借助动态报表，向主管单位提供“人力驱动效益提升”的实证论证，逐步从“支出视角”转向“投资视角”表达工资总额诉求，让主管部门更清晰地了解企业人力投入与效益的关联。

2．形成具有议价力的制度包：在实际争取过程中，应形成具有议价力的制度包，包括“扩编激励回报模型”“项目挂钩奖励机制”“工总浮动调节公式”等政策建议，以数据+模型的方式推动政策部门理解企业实际困境，为新增业务、新设子公司、重点任务项目等争取专项工资额度，提升在工资总额核定中的议价能力。

（三）优化人力成本全周期动态监控体系

有必要建立从年度预算编制、季度动态执行、月度绩效反馈到事后成本复盘的闭环管理链条，打造覆盖“预算—控制—评估—优化”全过程的人力成本管理平台，确保人力成本管理的系统性和连贯性。一方面，该体系应依托财务、人力、业务多维系统的集成数据，利用分析工具和智能模型，实时掌握人力成本变动趋势、人员配置效率、单位产出效能等指标，实现对异常波动的预警干预，为人力成本管理提供数据支持和决策依据；另一方面，在实际运用中，可探索“动态预算窗口”机制，根据季度经营状况与人员变动情况进行人力成本结构的滚动调整，增强预算的适应性，使人力成本预算更贴合实际需求。最终，通过技术赋能管理，为实现在工资总额刚性约束下的资源最优配置提供决策支撑，提升人力成本管理的科学性和有效性。

五、结语：

国有企业在当前经济转型与结构调整的复杂环境下，企业的多元化发展进一步加剧了人力成本弹性管控与薪酬刚需的矛盾。面对现实困境，如何在刚性约束中挖掘弹性空间，构建科学合理的薪酬激励机制，成为推动国有企业高质量发展的重要课题。这需要管理机制的深度变革，也要求政策环境与企业发展需求之间实现更有效的协调匹配。

参考文献：

[1]池冠江.国企改革背景下企业降本增效的人力资源管理策略[J].商业文化,2025(6):112-114.

[2]韦夏宁.探讨国企人力资源管理问题及其应对策略[J].前卫,2023(8):228-230.

[3]张真.国有企业人工成本管理现状及对策探讨[J].经营者,2023(6):21-23.

[4]陈瑾.国企薪酬管理中存在的问题与解决途径分析[J].人力资源管理,2017,(4):43.

[5]鲍晓芳.合理管控国企人力成本[J].人力资源,2021,(20):20-21.