引言：

随着大数据、人工智能、云计算等技术的广泛应用，企业数字化转型步伐不断加快，为人力成本管理的变革创造了前所未有的机遇。数字化转型使得管理人员能够跳出传统的“经验控制”范式，借助实时数据实现精准决策，推动人力成本管理向精细化、智能化方向发展。尤其对于国有企业而言，在市场竞争的压力下，更应主动借助数字化技术手段提升管理效能，通过系统化的人力成本核算、动态化的预算控制、结构化的激励机制，构建高效的人力成本管控体系。基于此，本文以数字化转型为切入点，系统梳理国有企业人力成本管理的现状与问题，并进一步探索其发展路径。

一、国有企业人力成本管控现状分析

（一）人力成本结构特征

国有企业的人力成本结构呈现出稳定性强、刚性成本占比高、分项复杂等显著特征，其构成涵盖基本工资、绩效工资、津补贴，也包括社保、公积金、各类福利费用及培训与招聘支出等多维度内容，体现出典型的制度性成本体系特征。

由于国有企业承担的社会责任较重，用工编制和岗位设置相对固定，导致人力成本在企业总成本中占比长期居高不下，成本结构中固定支出比例远高于弹性支出，管理弹性相对不足；且在部分国有企业中仍存在“论资排辈”、“平均分配”等薪酬分配观念，薪酬与岗位价值、个人绩效表现之间的关联度不高；在人力资源结构上，多数国有企业存在中高龄人员比例偏高、人岗匹配度不强的问题，这也进一步拉高了人力成本支出，降低了人工效能^[1]。

（二）人力成本管控存在的主要问题

1.联动机制方面

普遍存在管理粗放、响应滞后、机制僵化等多重问题。多数国有企业在人力成本管控上未能实现精细化管理，缺乏根据业务波动灵活调整的机制，缺少对人力成本投入产出的动态评估和调整，形成了“预算先行、执行被动”的状态，无法精准反映市场变化和经营实际，导致人力成本持续保持高位，即便在业务低谷或产能不足时，仍需承担较大的人力成本支出压力，资源配置效率低下，严重制约了成本的弹性调节能力，难以在经济效益、人工效能与资源配置之间实现有效联动。

2.成本核算方面

多数国有企业在人力成本核算方面尚未实现精细化管控。预算编制往往缺乏精准规划，许多细项预算如培训费用、福利开支等仍以“拍大数”的方式确定，且多基于年度计划，缺少季度、月度等更短周期的精细化分析，或简单地将年度预算平摊到各时间段，忽视了业务发展的阶段性特点及实际支出波动，降低了预算的适用性。不同部门或项目的核算口径未能实现统一规范，造成数据统计口径不一致，难以形成整体的成本控制画面，制约了决策的有效性和管理的精细化水平^[2]。 

3.用工方式方面

当前，国有企业的人员计划多停留在静态的年度层面，未充分考虑人员流动及招聘节奏的动态变化，用工计划与实际需求脱节，也使得人力成本刚性难以被有效破解。同时，为匹配公司业务快速变化的需求，传统的全职用工模式显得过于单一，限制了人力资源的灵活调配，虽尝试引入弹性用工、外包、项目制及共享员工等多样化的用工方式，以期打破用工壁垒，但实际推进中仍存在管理体制机制层面的阻力，未能充分释放人力成本控制潜力，降低了人工效能提升的空间，限制了人力成本与业务发展的同步优化。

4.绩效管理方面

部分国有企业绩效指标模糊、考核流于形式、薪酬分配缺乏差异性，无法真正形成以绩效为导向的成本激励联动机制，影响了人力成本管控的效果。尤其是未能实现绩效刚性兑现，绩效考核结果与薪酬激励、岗位调整之间的联动不够紧密，未真正做到“能增能减”、“能上能下”，绩效激励的约束力不足，难以实现内部公平性、充分激发员工积极性、切实提升人效水平，导致人力资源未能发挥其应有的服务效能，影响了企业运营效率，也制约了企业的长远发展。

二、数字化转型对国有企业人力成本管理的赋能作用

（一）技术赋能下的管理范式变革

随着数字化技术深度嵌入组织管理流程，传统管理模式以年度为单位开展成本归集，往往存在数据滞后、反应缓慢、执行僵化等问题，而以数字化为驱动的管理方式，则强调实时监控、精准分析和过程调控，使人力成本管理从事后补救走向事前预测，极大提升了决策的前瞻性。

首先，在数字赋能背景下，企业可通过建立智能数据平台，动态感知人力成本在组织内部的流动状态，结合外部市场数据，定位高成本风险环节，通过自动化预警机制实现及时干预。例如，当某一部门的人力成本持续高于产出预期时，系统可以自动识别并生成优化建议，供管理层在人员配置等方面做出及时调整等。其次，在组织结构调整与战略转型过程中，数字化技术推动了薪酬体系的再造，通过建立岗位价值数据库，使薪酬分配更趋公平透明，优化了薪酬分配机制，为企业吸引保留人才提供支持。同时，绩效导向的理念在数字化技术支持下得到深度嵌入，通过AI算法对员工绩效与成本投入进行关联分析，实现“以效控本”的管理模式，让成本控制与绩效提升更紧密地结合^[3]。

（二）数字化工具在人力成本管控中的应用

在具体实践中，ERP系统、HR SaaS平台、大数据分析工具、人工智能算法等数字化技术手段，已广泛应用于人力成本管控的各个环节。通过人力资源管理模块与财务系统集成，企业可实现人力成本从预算、核算到执行的全过程可视化管理，推动数据在组织内部的互联共享，构建更加透明高效的人力成本管控体系。在人员编制管控中，可使用数字化工具对人员流动趋势、离职风险、关键岗位冗余度等指标进行实时监测，帮助企业合理配置人力资源，提升人岗匹配，压缩无效或低效人力成本；在人力成本预算编制环节，可使用数字化技术模拟不同情景下的人力成本波动，对招聘、培训、晋升等计划进行事前成本评估，提升预算的适应性。同时，可使用数字化智能系统根据行业水平、企业内部薪资结构和员工绩效等情况动态生成薪资模型，有效避免“高薪低效”或“低薪失衡”的问题，优化薪酬管理。此外，基于岗位、绩效、考勤等数据建立的人岗匹配算法，可以实时反馈人力资源利用效率，及时为决策层提供调整建议。

三、数字化转型背景下国有企业人力成本精细化管控路径构建

（一）引导公司全员正确认识数字化转型理念

目前，许多国有企业已初步尝试数字化转型，但仍停留在使用数字化工具的形式层面，而数字化工具的使用又更多用于基础数据统计，缺乏数据的深度分析应用，无法为公司战略实现和领导决策提供有效支持，未实现真正意义上的数字化转型，根本原因在于对数字化转型的本质理解不到位。数字化转型的第一步是理念的认知、贯彻，只有保证全员特别是领导层与关键岗位人员深刻理解并拥抱数字化转型，正确认识到人力成本数字化转型意味着要推动组织文化、管理模式等深刻变革，不断推动数字化技术与人力成本管理的深度融合，才能真正实现数据驱动的精细化管理，推动人力成本管控迈向智能化、动态化的新阶段，切实提升企业的管理效能。

在此过程中，国有企业要实行数字化转型一把手负责制，企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署，领导班子中应明确专人分管，统筹战略、信息化、流程等管控条线，优化体制机制、管控模式和组织方式，协调解决重大问题；中层干部和相关部门的具体工作人员也需切实提升数字化思维和能力，积极配合推动数字化转型在日常工作中的落地执行；人力资源管理部门要系统组织数字化转型理论、方法和实践的集中学习，积极开展创新大赛、成果推广、树标立范、交流培训等多种形式的活动，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围。只有公司全员对数字化转型达成一致理解、形成统一语言，数字化转型才能真正破除传统人力成本管理中刚性、僵化的问题，实现人力资源与业务发展的深度联动，真正实现人力成本管理的精细化、智能化和动态化，为企业可持续发展注入强大动力^[4]。

（二）建立多维度数据驱动的人力成本核算体系

传统人力成本核算体系大多以财务报表为基础，难以反映岗位、项目、组织等维度的人力成本实际使用情况。因此，应构建以多维度数据为支撑的人力成本核算体系，实现年度预算、经营计划、投资计划、人力成本计划的统筹联动、有机结合，打通财务、人力、业务之间的数据壁垒，推进“业财”深入融合，深化全面预算管理，为企业实现人力成本的差异化分析提供基础。

具体来说，可以岗位为最小核算单元，融合员工信息、绩效数据、考勤工时、培训记录、项目投入产出情况等多维数据，通过统一的数据口径，建立面向岗位、部门、项目、各子公司的多层人力成本核算架构，实现人力成本按责任中心、业务单元和经营活动的全过程归集，推动从总量控制向结构优化的延伸。同时，引入基于云平台和大数据技术的智能化核算系统，自动抓取相关数据并建立数据仪表盘，生成动态报表和分析报告，提升结果可视化水平，提高人力成本核算效率和准确性。在分析指标设计方面，要关注经济效益等单维度指标，也要关注劳动生产率、人工成本投入产出率等复合指标，既要关注国有资产保值增值率等内部指标，也要关注与市场水平和政府工资指导线的对标情况，为企业经营管理提供深层洞察，助力科学决策。

（三）实施全流程的人力成本管控机制

部分国有企业仍停留在传统的“预算控制”层面，成本预测调整存在明显滞后，难以及时反映组织结构、人岗匹配及绩效变动等对人力成本的结构性影响。因此，应建立“事前有计划、事中有跟踪、事后有评估”的闭环管控，实施全流程的人力成本管控机制。

人力成本预算编制中，以岗位为基础单元，结合历史数据、业务预测和绩效目标制定年度人力成本预算，同时设立多层级、多维度预算控制标准。在预算执行过程中，应依托数字平台构建人力成本监测仪表盘，对各类人力费用进行分项追踪与动态预警，如监控薪酬发放异常波动、临时用工激增、人员结构失衡等信号，系统可自动触发预警并生成优化建议报告；同时，建立“预算滚动”机制，定期评估实际支出与预算的偏差，结合业务发展动态进行适时调整，增强预算弹性。预算执行结束后，应推动预算执行结果与绩效考核、资源分配等挂钩，可以采取“预算授权+监控问责”的有机结合模式，强化责任主体对预算执行结果的管理意识，推动各业务单位以数据为依据进行人力成本优化决策，从被动接受预算分配转向主动识别效率提升空间，充分发挥全流程的人力成本管控体系的积极作用。

（四）构建以岗位价值为导向的薪酬体系

当前多数国有企业薪酬制度仍存在按级别定薪、以工龄评酬的传统弊端，导致高贡献岗位激励不足、低效岗位成本虚高的现象普遍存在，且在人员流动和岗位变动过程中，常出现“岗变薪不变”的问题，即员工岗位发生调整时，薪酬往往承认历史收入，缺乏结合新岗位的岗位价值进行相应调整的机制，难以体现岗位职责和贡献的真实差异，弱化了薪酬体系的激励效能。针对这一问题，数字化工具的应用应超越简单的岗位价值数据动态维护，深入参与薪酬体系设计与管理全过程，通过构建完善的岗位评估和薪酬调整模型，实现“岗变薪变”的精细化管理，增强薪酬体系的响应能力^[5]。

首先，使用数字化工具，依据岗位职责、工作强度及对组织战略的价值等多维度量化岗位价值，建立科学系统、与企业实际相匹配的个性化岗位评估模型，识别关键岗位，实现薪酬资源的重点倾斜，打破传统以级别和工龄为主的定薪模式。在此基础上，利用数字化平台动态维护岗位等级及价值数据，结合市场薪酬信息，实现薪酬结构与岗位价值的实时联动比对。同时，建立基于数字化平台的薪酬弹性调节机制，将岗位变动、绩效考核及企业经营效益的实时数据纳入薪酬调整流程，动态调整薪酬标准，合理优化固定薪酬与绩效薪酬比例，推动由“平均主义”向“多劳多得、优绩优酬”转变。

（五）强化组织绩效协同与人才结构调整机制

人力成本管控的最终目的是实现人力资源的高效配置与组织绩效的协同提升。在当前的国有企业管理实践中，常常存在人才结构与业务发展脱节、冗余编制与岗位空缺并存的问题，既影响企业运营效率，也加重了人力成本负担。要打破此困局，必须以组织绩效为牵引，强化人力资源结构动态调整与人才梯队建设机制。

首先，把组织绩效目标逐层分解至各业务单元、责任部门、具体岗位，明确每一个岗位与组织目标之间的价值关联，在此基础上构建岗位绩效贡献模型，作为岗位保留、优化或调整的依据，通过绩效数据与岗位价值相结合，推动人员向高价值岗位集中，实现人岗匹配的最优化。其次，通过数字化平台，开展编制清查、能力评估与结构剖析，结合大数据分析，识别人才过剩、能力冗余、技能断层等问题，使用数字化工具制定分阶段的人才优化路径（如内部流转、岗位整合、关键人才引进与冗余人员分流等），优化人才结构，提升人力资源使用效率。同时，借助数字化工具，预演不同人才结构调整方案对成本、绩效的影响，并智能生成配套的人才激励方案，在控制人力成本的同时保障员工发展空间，通过以价值为导向的激励体系，引导员工行为与组织战略深度耦合，提前规避结构调整中的风险，从根本上实现提质降本增效的良性循环。

四、结语

在新一轮国有企业改革与数字经济发展的双重驱动下，人力资源已不再只是成本中心，更是企业创造价值的核心要素之一，数字化技术的迅猛发展，正促使人力成本管理从粗放走向精细，从滞后走向实时，从静态走向动态，这既是技术升级的体现，也是管理理念深刻变革的反映。面对激烈的市场竞争压力，国有企业要跳出传统路径依赖，主动拥抱数据、重构机制、优化结构，在变革中寻求效率与效益的双向提升。未来，谁能在制度与技术的协同中率先实现人力成本价值最大化，谁就能在高质量发展之路上掌握更强的主动权。

参考文献：

[1]陈晨.数字化转型背景下办公室档案精细化管理的路径探索[J].办公室业务,2025(7):23.

[2]张建雄.企业经营管理中精细化成本管控的运用与成效[J].投资北京,2025(6):13.

[3]杨邦飞.精细化管理在企业管理工作中的运用[J].今日财富,2024(1):114-116.

[4]王佳佳.企业人力资源精细化管理实施方法和途径[J].知识经济,2022(36):77-79.

[5]朱涛.浅谈从精细化管理着手做好人力资源隐形成本控制[J].经济生活文摘：国家发展观察（上）, 2013, (2):352-352.