【基金项目】广东科技学院校级科研项目（人文社科类）“东莞市商业银行数字化转型对其绩效影响的异质性研究”（项目编号：GKY-2022KYYBW-7）

一、引言：

在金融科技浪潮下，商业银行的数字化转型已不仅是技术应用，更是一场深层次的治理变革。实践中常存在误区，即仅将转型视为技术引入与流程自动化，却忽略了其对银行权力分配、决策机制和风险控制等治理逻辑的根本性冲击。传统银行治理建立在稳定环境和清晰边界之上，而数字经济以其开放、共享、敏捷的特性，正深刻挑战原有模式。因此，数字化转型的本质是从“技术赋能”走向“治理创新”。唯有完成治理层面的革新，银行才能充分释放数字化潜力，实现真正的高质量发展。本文旨在系统阐释这一深层逻辑，识别关键挑战，并提出未来治理创新路径。

二、从技术赋能到治理创新的深层逻辑

（一）决策逻辑之变

从经验主导到数据驱动传统银行的决策多依赖于管理层的经验判断和历史数据的滞后分析。数字化转型将数据从辅助参考提升为核心生产要素。通过构建覆盖全业务流程的数据采集、处理与分析能力，银行能够实现：

1.精准客户洞察：利用大数据分析描绘用户画像，实现产品与服务的精准推送与个性化定价，从“广撒网”式营销转向“精准滴灌”。

2.动态风险定价：通过实时监测企业经营数据、个人行为数据等，建立更灵敏的风控模型，实现风险的早识别、早预警、早处置，如项目申请书中提到的“智能风控体系”。

3.科学战略规划：基于对宏观经济、行业趋势与自身经营的海量数据分析，支持管理层做出更科学、前瞻的战略决策，减少盲目性。

这一转变意味着，决策的权力基础部分地从职位权威转向了数据权威，治理的理性化程度显著提升。

（二）组织逻辑之变

从刚性科层到敏捷网络为适应快速变化的市场和以客户为中心的要求，传统的金字塔式科层组织显得笨重而低效。数字化转型倒逼银行进行组织架构的重塑：

1.前端敏捷化：组建跨职能的“敏捷小队”，围绕特定产品或客户群，整合技术、业务、风控人员，快速响应市场需求。

2.中台能力化：将通用的数据、技术、风控能力沉淀为强大的“业务中台”与“数据中台”，为前端的快速创新提供标准化、组件化的资源支持，避免“重复造轮子”。

3.后端生态化：打破组织边界，通过API（应用程序接口）等技术开放自身能力，与金融科技公司、电商平台、政府机构等共建金融服务生态圈，从“单打独斗”走向“协同共生”。

（三）风险逻辑之变

从静态防控到动态免疫传统风控依赖于抵押担保和事后审计，具有典型的静态和滞后特征。数字化治理下的风险逻辑发生了深刻变化：

1.风控环节前置：风控不再仅仅是中后台的职能，而是嵌入到每一个业务环节和产品设计之中，实现全流程、嵌入式管理。

2.模式从“人防”到“技防”：运用机器学习模型实时监测交易行为，自动识别欺诈、洗钱等风险信号，大大提升了风控的效率和覆盖面。正如项目申请书所述，数字化风险管理能“全面、动态地实时掌握客户信用风险变化”。

3.新型风险凸显：与此同时，数据安全、隐私保护、模型风险（如算法歧视）、供应链风险（依赖外部科技公司）等新型风险成为治理的新焦点。

风险治理的目标，从追求“零风险”的绝对安全，转向构建能够与风险共舞、具备快速恢复能力的“动态免疫”系统。

三、商业银行数字化转型进程中面临的治理挑战

（一）战略层挑战

共识难凝，方向易偏高层管理者对数字化转型的认识若仅停留在“技术项目”层面，而非“一把手工程”和“整体战略”，将导致资源投入不足、部门协同困难。战略摇摆不定，或在“全面自研”与“完全外包”两个极端间徘徊，都会使转型迷失方向，难以形成持续的治理合力。

（二）数据层挑战

孤岛林立，治理缺失数据是新型治理的血液，但银行内部普遍存在“数据孤岛”问题，业务条线间、前中后台间的数据标准不一、难以互通。数据质量不高、隐私合规压力巨大，以及缺乏专业的数据治理体系和首席数据官（CDO）等角色，使得数据驱动的决策模式难以有效建立。

（三）组织层挑战

文化惯性，人才短缺传统的部门墙、论资排辈的文化与敏捷协作的要求格格不入。组织变革触及既有利益格局，阻力巨大。同时，兼具金融业务知识与数字技术能力的复合型人才极度稀缺，成为制约治理能力升级的瓶颈。

（四）监管层挑战

规则滞后，科技适配现有部分金融监管规则是基于传统业务模式设计的，难以完全适应数字化、开放化的新业态，可能在一定程度上抑制创新。同时，监管机构自身也面临如何运用监管科技提升对数字化银行的有效监管能力的问题，以实现“鼓励创新”与“防范风险”的动态平衡。

四、迈向治理创新的路径与对策

（一）强化战略引领

重塑转型共识董事会和高级管理层必须将数字化转型确立为核心发展战略，明确其治理变革的内涵。制定清晰的转型路线图，建立与数字化目标相匹配的考核激励机制，确保全行上下思想统一、步调一致。

（二）夯实数据根基

将数据作为战略性资产进行管理。设立专门的数据治理委员会和首席数据官，建立统一的数据标准、质量管控和安全管理体系。打破部门壁垒，构建企业级数据中台，实现数据的互联互通与合规高效运用。

（三）培育数字文化

稳步推进组织架构向敏捷化、平台化方向转型。大力引入和培养复合型数字人才，并与科技公司、高校等建立人才联合培养机制。更重要的是，培育开放、包容、试错、协作的数字文化，为治理创新提供软性支撑。

（四）加强监管协同

探索“沙盒”机制监管机构应秉持“原则监管”与“技术中立”理念，加快监管规则的适应性修订。积极应用监管科技，提升穿透式监管能力。同时，可推广“监管沙盒”机制，在风险可控的前提下，为银行的治理创新提供安全的试验空间。

五、结论与展望

商业银行的数字化转型，是一场始于技术、终于治理的深刻革命。其深层逻辑在于，通过数据驱动、组织重构与风控升级，实现银行治理模式从工业时代向数字时代的范式迁移。当前，银行正处在从“技术赋能”浅水区向“治理创新”深水区过渡的关键时期。未来，成功的银行将不再是那些拥有最先进技术的银行，而是那些能够将技术优势转化为卓越治理能力的银行。它们将具备客户的精准洞察力、组织的敏捷响应力、生态的开放协同力和风险的动态免疫力。这要求银行家们具备更强的数字领导力，以更大的决心和智慧推动这场治理层面的“灵魂革命”，从而在数字经济的浪潮中行稳致远。

参考文献

[1] 谭姝颖,刘孔旺.银行数字化转型的综合效应再审视——基于流动性创造效率的视角[J/OL].金融发展研究,1-12[2025-10-17].

[2]蒋海,宁致远.银行数字化转型影响企业的风险承担吗?[J/OL].暨南学报(哲学社会科学版),1-23[2025-10-17].

[3]王怡靓.数字化转型与商业银行经营绩效关系的统计检验[J].统计与决策,2025,41(17):143-149.